Гражданская хартия — любимое детище бывшего британского премьер-министра Джона Мейджора. Цель этой инициативы — заставить местные органы власти поместить во главу угла интересы граждан, к которым они обязаны подходить как к своим потребителям. Чтобы поощрить муниципальные учреждения к достижению поставленной цели, в хартию были внесены многие идеи из практики работы частных компаний, эффективность которых, как уже неоднократно было показано в этой книге, также нуждается в улучшении. Подтверждением соответствия того или иного учреждения принципам гражданской хартии служит специально введенный знак отличия Charter Mark. Чтобы стать его обладателем, учреждению надо установить стандарты обслуживания, опубликовать и постоянно контролировать их соблюдение. Этот подход не способствует приобретению знаний. Он потворствует развитию бюрократических процедур, устанавливаемых под знаменем улучшения.
В те времена, когда Charter Mark только начали присуждать, я случайно оказался в правительственном агентстве, ставшем одним из первых обладателей этого знака. В документах, представленных агентством в комиссию по присуждению Charter Marks, в частности, утверждалось, что оно отвечает на любые телефонные обращения клиентов в течение двадцати секунд. Но при этом умалчивалось о том, что в агентстве установлен компьютер, ограничивающий объем входящих вызовов до того уровня, при котором оно способно уложиться в эту норму. Для всех остальных клиентов телефон оказывается занятым. Я заявил, что такой прием сложно назвать заботой о клиентах с точки зрения последних. На это мне посоветовали «держать свои выводы при себе». Это агентство по-прежнему обладает знаком Charter Mark, в него и теперь невозможно дозвониться, и оно славится низким качеством сервиса. Первым шагом к улучшению должно было стать изучение характера и природы спроса, чем до сих пор никто не занимается. Неудивительно: в конце концов, Charter Mark этого не требует.
Обладание Charter Mark порождает массу потерь, связанных с установлением стандартов, мониторингом их соблюдения и отчетностью. Всякий раз, посещая госучреждения, гордящиеся приобретением этого отличительного знака, я обнаруживаю огромное количество жалоб, что говорит о неудовлетворенных потребителях и неэффективных или плохо организованных процессах.

Я также вижу деморализованный персонал, которому приходится бороться за существование в условиях отвратительной организации работы и заполнять бланки отчетности, поддерживающей бюрократические процедуры. Наконец, в них всегда можно встретить весьма гордых собой, но крайне невежественных менеджеров, которые кичатся соблюдением стандартов, но не представляют, что это дает операциям обслуживания.
В другом правительственном агентстве новое справочное бюро для граждан также удостоилось Charter Mark. Оно считалось новатором в сфере услуг. В этом бюро был разработан набор стандартов обслуживания клиентов, проведено обучение персонала, написаны руководства и составлена вся подробная документация, требуемая для получения знака отличия. Но когда один из сотрудников моей команды более внимательно изучил работу этого бюро, он обнаружил огромную массу претензий, а также немало иных свидетельств того, что потребители считают процесс обращения туда сложным и утомительным. При этом менеджеры слабо представляли себе реальное состояние дел. До них лишь случайно доходили слабые отголоски недовольства клиентов в виде претензий, попадавших на их рабочие столы. Они ничего не знали о том, как выглядит их учреждение в глазах потребителей. Представьте себе мнение граждан о тех, кому присуждают Charter Mark!
Целью введения Charter Mark было «дать инструмент повышения качества, обеспечивающий улучшение обслуживания, ставящий интересы получателя услуг во главу угла и способствующий непрерывному совершенствованию». Но при этом не был создан метод достижения поставленной цели. Установление стандартов обслуживания и мониторинг их соблюдения приводит только к лишним спорам и наказаниям в трудные времена и ведет к установлению мягких норм ради предотвращения трудных времен. Эти стандарты никак не отражают природу спроса на услуги компаний, их способность реагировать на этот спрос, объемы и причины потерь, т.е. именно того, что существенно для улучшений.
Реальные причины плохого обслуживания клиентов остаются неизвестными менеджерам, если они ориентируются на Charter Mark. А воздействия лишь сильнее маскируют эти причины. Для любых изменений критичны измерения. Charter Mark, устанавливая свои стандарты, вынуждает менеджеров применять такие показатели, которые не помогают им понимать и улучшать свою деятельность. Использование этих показателей в лучшем случае дезориентирует, а в худшем — приводит к потерям. Бюрократизация отчетности также порождает потери в чистом виде.
Применение описанных выше модных увлечений стало отличительной чертой попыток улучшения результатов организаций частного и общественного секторов в Великобритании. Но, несмотря на широкое внедрение стандартов ИСО 9000, моделей делового совершенства, стандарта IiР и знаков отличия Charter Mark, пока не удалось добиться существенного улучшения работы британских государственных учреждений, хотя в частном секторе дела обстоят немногим лучше. В приложении я вернусь к обсуждению улучшения результатов в общественном секторе, поскольку недостатки рассмотренных выше подходов меркнут по сравнению с теми, что будут описаны в последующих разделах.