На главную страницу Форма обратной связи
Рекомендуем:
Разделы сайта
Успешные лидеры. Лидерство и менеджер - как они связаны --- 
Успешные лидеры. Лидерство и менеджер - как они связаны

Один из наиболее успешных лидеров, с которым я работал, всегда начинал с этой фразы, когда хотел сообщить своим людям об обнаруженных недостатках. Если бы это случилось в традиционных иерархических организациях, люди могли бы испугаться за свое будущее. Но поскольку он вел себя иначе, он сумел создать в своей компании атмосферу поиска и устранения недостатков. Он говорил: «Как вы можете что-то исправить, если не знаете, что идет не так?» Главное, на что этот человек тратил время, — это на постоянную работу над методом. Он создал организацию, где люди, делавшие работу, сами решали проблемы, о которых их руководитель даже не подозревал. Это стало для него сигналом успеха.
Встречаются менеджеры, которых трудно чем-либо восхитить. Они никогда не станут лидерами. Я часто отличаю «решительных и особенных» от «слабых и обычных». Представьте себе, что вы выяснили: показатели действий ваших людей стимулируют неправильное поведение. Можно оправдаться так: «Это случилось вовсе не из-за руководства, оно всегда действовало и действует с самыми лучшими намерениями. У нас были веские основания для введения этих показателей, и не нужно вместе с водой выплескивать ребенка. Я всегда подчеркивал, что эти показатели надо использовать только как ориентиры». А можно утверждать следующее: «Все это просто бессмысленно. Я вижу, как показатели заставляют вас делать то, что никак не способствует улучшению обслуживания клиентов. Но я должен признать, что ответственность лежит на мне, поскольку именно я ввел их и заставил применять. Все надо изменить, и начать необходимо с меня». Что, по-вашему, могло бы привлечь внимание людей?
Клиенты научили меня многому в лидерстве. Например, для одного из них решительность и нестандартность действий были естественными. Много лет назад он

Успешные лидеры. Лидерство и менеджер - как они связаны

руководил оптовой компанией. Когда он изучил эту организацию как систему, выяснилось, что, если у потребителей возникали проблемы, им всегда приходилось обращаться к руководству. Естественно, что клиенты приучились действовать в обход агентов, когда хотели получить желаемое. Проанализировав совместно с менеджерами, что из этого следует, он решил: правильнее всего поработать вместе с агентами, чтобы дать им возможность справляться на месте с проблемами, возникшими у потребителей. Этот путь наиболее эффективный. На следующий день он пришел на работу раньше остальных сотрудников и запер кабинеты всех менеджеров. Выждав немного и позволив последним выразить все свое возмущение и негодование, он собрал их вместе и спросил: «Вы помните, что мы выяснили вчера?» Его точка зрения была простой: «Мы не сможем выполнить то, что наметили, продолжая сидеть в кабинетах». Вместе с менеджерами он спустился в рабочее помещение, чтобы на месте понять, что нужно агентам для устранения трудностей. Потребовалось всего три недели, чтобы решить эту проблему, улучшить результаты и радикально изменить культуру. По мере того как агенты приучались справляться с более сложными проблемами, они становились активнее, брали на себя больше ответственности. Благодаря этому у них высвободилось время для работы над более важными вопросами, неподвластными агентам и влияющими на работу системы. (Стоит отметить, что двери кабинетов открылись, как только лидер добился своих целей.)
Незадолго перед кончиной Т. Оно спросили: «Над чем вы работаете?» Он ответил: «Я сокращаю время между поступлением заказа и получением денег за его выполнение». Многие ли высшие руководители могли бы выразиться так просто и ясно? Господствующий командный стиль руководства привел к возникновению так называемого дистанционного управления предприятиями. Более того, современная философия менеджмента не одобряет смешения обязанностей разных слоев структуры управления. Я полагаю, что лидеры должны сосредоточиться на стратегии, а прочим сотрудникам стоит заниматься операциями. Но стратегия внутренне связана с последними. Отделение одного от
другого опасно.
Многие компании обзавелись сервис-центрами, которые не предлагают качественного обслуживания. Я вспоминаю, как бывший клиент, став руководителем службы компьютерной помощи, сказал мне: «Наша работа — фикция. Она никому не помогает». Он понимал, что для улучшения результатов ему надо выяснить, как сервис связан со спросом. Успех этого метода привел к совершенно новой стратегии организации. Вместо продажи услуг в расчете на еще один завтрашний звонок теперь сервис снижает затраты год за годом. Вот еще один пример. Специалисты по информационным технологиям разработали для своих клиентов новые услуги после того, как они изучили запросы в их системе и выяснили, что существенно для пользователей. Чтобы осознать проблемы потребителей, эти специалисты поработали внутри системы последних. По мере того как росло их понимание бизнеса клиентов, они смогли вырабатывать решения, которые пользовались высоким спросом. Стратегия реализуется в операциях, а изучение спроса критически важно для разработки сервисных операций.
  Также рекомендуем другие статьи:

  • Лидерство. Как лидеры воздействуют на систему
  • Руководители должны воздействовать на систему. Стать лидером
  • Учитесь быть лидером. Каким должен быть менеджер
  • Лидерство - критически важный фактор успеха в бережливой работе. Бережливое производство
  • Предприниматель как стратег. Характеристики успешных предпринимателей.



  • Книги по экономике

    Copyright © 2009-2019
    EcoUniver.com - Все по экономике и рынках