о чем мы уже знаем. Оно не просто скрывает потери, а порождает их. Время, потраченное на заполнение бюджетных бланков и посещение совещаний, посвященных рассмотрению бюджета, — это как раз одна из форм потерь. Когда менеджеры спускают по иерархической структуре целевые показатели, они вынуждают все службы заниматься их достижением, игнорируя цели организации. Подходящий пример — искажение отчетности о продажах, допускаемое финансовыми службами не без участия отдела сбыта. Существует и ущерб из-за превышения целей — еще одна форма субоптимизации. При этом вся система нацелена на удовлетворение руководства, а не потребителей — источника
устойчивости организации.
Менеджеры часто опасаются того, что сфокусированность на потребителе сопряжена с рисками роста затрат. Их забота об управлении затратами связана с ложным предположением, что повышение качества всегда ведет к увеличению расходов. Когда они научатся видеть свою организацию как систему, они поймут, что управление затратами фактически повышает их, в то время как качественный сервис обходится предприятию дешевле.
Менеджерам нужен учет, чтобы знать текущий уровень работ. Но для управления совершенствованием и устойчивостью необходимы иные показатели, говорящие о реальном положении дел. В сфере услуг это значит знать спрос и поток. Если затраты нужно регистрировать, то их всегда следует определять от начала до конца процесса. Но для управления работой более важны опережающие показатели, воздействуя на которые можно оптимизировать всю систему.