Однозначная ориентация на причинно-следственный анализ и стремление к одношаговому достижению идеального состояния приводят к появлению массы проектов по совершенствованию, объем работ по которым значительно превышает возможности групп поддержки, состоящих из технических специалистов. В условиях производства партиями описанная ситуация стала бы еще одним узким местом'.

Она создала бы очереди на техническую разработку проекта и консультации по нему в отделе качества, инжиниринга или производственного контроля, где могут помочь уладить все вопросы, связанные с данным проектным усовершенствованием, исходящим от руководителя производственного цеха. Подобная ситуация складывается из-за того, что в условиях производства партиями все привыкли к следующему: ответственность за совершенствование всецело лежит на «соответствующих специалистах».
В подобных условиях техническая (состоящая из специалистов группы поддержки) команда проекта приходит прямо в операционную зону, а по завершении проекта покидает ее, оставляя результаты своей работы. Иногда последние присутствуют только на бумаге. В этом случае на участке быстро восстанавливается предпроектное состояние. Случается, что команды проекта работают очень хорошо, оставляя ожидаемые результаты. Но часто как раз именно вследствие этого внедренной системе не уделяется никакого внимания. Процессы по многу лет не совершенствуются. Никаких изменений не происходит, потому что стереотипы мышления конкретного лидера («Раз это не сломалось, значит, незачем тратить время на модернизацию!») блокируют его стремление действовать. Возможно, лидеры просто не знают, как направить общие усилия на работу по совершенствованию. Время ожидания ответа на предложение по улучшению от технической команды проекта иногда настолько затягивается, что не стоит и начинать.