На главную страницу Форма обратной связи
Рекомендуем:
Разделы сайта
Балан между производством и управлением. Производство и управление --- 


Балан между производством и управлением. Производство и управление


Лидеры проекта перехода к бережливому производству сосредоточивают свое внимание на конструктивных деталях материальной производственной системы, и это справедливо. И только от руководителя, внедрившего систему бережливого производства, зависит создание системы бережливого управления, которая способна обеспечить поддержание и рост прибыли от внедрен™ бережливой деятельности. Если лидер проекта внедрения бережливого производства станет лидером участка, как только проект завершится (практика, которую мы настойчиво рекомендуем), ему будет намного легче, чем любому другому, поскольку у него имеется возможность еще в течение проектной фазы продумать все детали системы управления.
Слишком часто технические детали продолжают приковывать внимание лидеров даже после окончания технического проекта. Здесь зачастую кроется причина того, что результат от внедрения не соответствует ожиданиям. Она является

 Балан между производством и управлением. Производство и управление

более типичной, чем какой-либо технический просчет. Лидер не должен считать работу завершенной сразу после того, как закончено выполнение технического проекта. Наоборот, эффективный руководитель процесса, внедрившего технический проект, продолжает искать пути и, следовательно, возможности для совершенствования даже недавно внедренных процессов. Когда лидер участвует в конструктивном критическом анализе собственной работы и фокусирует свое внимание на поиске возможностей новых улучшений, он задает тон для развития работы по непрерывному совершенствованию.
Так же важно то, что лидер бережливого производства, внедривший проект, интенсивно занимается фокусированием на процессе, Он должен рассматривать эту работу в качестве критически важного элемента успеха бережливой деятельности процессов. Такое фокусирование на процессе включает в себя личный контроль соблюдения режима, необходимого для поддержания визуального контроля процесса:
• Как заполняется карта почасовой загрузки или карта отслеживания производственного питча — своевременно или в конце рабочего дня?
• Имеют ли лидеры команд и координаторы возможность говорить уверенно и обоснованно о факторах сбоя потока или о других фактах нарушения технологического режима, зарегистрированных в карте?
• Являются ли причины перебоев достаточно понятными, чтобы на основе этой информации можно было делать следующие шаги?
• Осуществляется ли в операционных зонах контроль нециклических процессов, таких, например, как еженедельный 5S-аудит, работа операторов по самостоятельному техническому обслуживанию оборудования, плановому техническому обслуживанию?
• Осуществляется ли в операционных зонах контроль между процессами, особенно имеющими в названии слово «повторный(ая)»: повторная работа, повторный заказ, повторная конечная обработка?
Визуальный контроль и фокусирование на процессе, а также анализ причин функционирования процесса в нештатном режиме выливаются в создание базы данных, включающей сведения о том, как работает участок с внедренной бережливой деятельностью, а также в формирование баз данных по сбоям. В поддержке функционирования визуальных и контрольных инструментов задействовано много людей. Когда они видят, что их работа воспринимается всерьез, используется в качестве основы для анализа и решения задач, а проблемы и сбои устраняются, они убеждаются в ценности своих усилий по созданию нового штатного режима работы. Итак, данные должны быть проанализированы, в идеальном случае — с учетом реальной целесообразности и уровня исполнителей, создавших и зафиксировавших эти данные. Такой анализ не нуждается в привлечении тяжелого инструментария (решение многих проблем не требует планирования эксперимента, например, достаточно применить методику «пяти почему»). Самое главное, чтобы за анализом последовало действие. Здесь проявляется принцип Курта Левина: «Никакой деятельности без данных; никаких данных без деятельности!»
В этом и заключается основная миссия лидера, ориентированного на бережливую работу. Когда он понимает: его стандартная работа состоит в том, чтобы действовать в качестве гаранта целостной завершенности процессов, функционирующих в его зоне ответственности, ему становится понятно, что именно этим и отличается его новая лидерская позиция, ориентированная на бережливую работу. Нельзя делегировать задачу личного определения важности фокусирования на процессе вновь созданной бережливой деятельности. Со временем эта разновидность фокусирования на процесс становится менее актуальной, но полностью она не отомрет никогда.

 

  Также рекомендуем другие статьи:

  • Кадровая политика в условиях бережливого управления
  • Использование консультанта. Внедрение системы бережливой деятельности
  • Три уровня ежедневных совещаний. Ежедневная отчетность
  • Стандартная работа лидеров. Четыре основных элемента бережного управления
  • Перехода к системе бережливого производства. Внедрение бережливой системы



  • Книги по экономике

    Copyright © 2009-2019
    EcoUniver.com - Все по экономике и рынках