Критически важными моментами с точки зрения руководства проектами по созданию и внедрению бережливого производства являются разработка ясных ожиданий и запуск процесса регулярного контроля их воплощения. Одна из основ ффективного руководства проектом — определение отчетности о выполнении задания. В условиях действующего бережливого производства, т.е. динамичной, живой производственной среды, тоже необходима подотчетность и соответствующий навык в выполнении вышеназванных работ. Планирование и постановка задач также важны, но

работа по их реализации должна выполняться быстрее, чем прежде. Эти шаги осуществляются на базе основополагающего принципа — завершенности всех операций. Команда проекта должна иметь конечную, выполнимую задачу и достаточное количество времени для проведения исследований и анализа. В условиях бережливого производства лидер должен концентрировать свое внимание на процессах, в частности — на наиболее ответственных аспектах управления ими.
Такое фокусирование на процессах является текущей работой, которая каждый день должна начинаться с точного определения состояния всех процессов, входящих в зону ответственности лидера (подобная концентрация внимания на этом вопросе иногда кажется навязчивой идеей). Такое определение обычно начина-ется с выявления оптимальных форм стандартной работы, например, поточной линии. Каждый час (или еще чаще) необходимо отслеживать и фиксировать операционные результаты в сравнении со стандартом, чтобы понять, достигнут ли он, и если нет, то почему. Подобная работа тоже является процессом. Это уже третий процесс, он заключается в том, что регулярно на ежедневных трехуровневых совещаниях, проводимых в рамках системы ежедневной отчетности, выявляются причины пропуска операционных тактов или невыполнения циклов питчей. Итак, этот процесс предназначен для проверки выполнения поставленных задач в срок. Таким образом, перед нами четыре уровня определения единственного процесса. Но это не означает, что стандартная работа лидера является пятым уровнем, гарантирующим выполнение каждого из только что перечисленных четырех уровней.
В системе бережливого управления фактически все процессы имеют свои первичные определения и первичную документацию. Кроме того, для каждого из них есть вторичный процесс, нацеленный на верификацию следующего: первичный процесс завершен для того, чтобы следовать дальше или снова начать верификацию. Периодические обходы гемба руководителя завода с руководителем производства являются примером вторичного процесса верификации. Стандартная работа лидеров, от руководителя потока создания ценностей до лидера команды, а также связанные с ней процедуры углубляют процесс верификации. Суть этого в гарантии завершенности производственного процесса. Он не должен являться чем-то таким, что только запускается, после чего все могут лишь надеяться, что весь процесс будет работать так, как запланировано.
Строгай контроль процессов во многом похож на дисциплину многоуровневых проверок качества в системе последовательных производственных рабочих станций на сборочной поточной линии. Стандартная работа на большинстве станций начинается с проверки критически важных аспектов элементов работы, выполненной предыдущей станцией. Роль лидера заключается в следующем: сформировать морально-психологический климат, подразумевающий, что строгое исполнение процесса и его контроль являются нормой.