Чтобы система бережливого управления действовала эффективно, ее элементы должны работать совместно. На одном предприятии в течение почти года использовались стандартные работы

лидера команды и координатора. На участке производили несколько моделей стульев с обивкой, большинство из которых находилось в производстве много лет. Стулья делали на заказ. Спрос упал, поэтому выпускали их лишь время от времени. Как-то раз необходимо было выполнить работу, рассчитанную на день, на одной из таких устаревших линий. На выполнение этого заказа назначили опытного оператора по сборке. Раньше он не сталкивался с данной моделью, но координатор доверял ему, так как это был хороший работник, пример для коллег и лидер команды на участке.
Но, как оказалось, этот оператор недостаточно освоил стандартную работу и стал собирать стулья лишь в примерном соответствии со стандартной последовательностью. Из-за этого он пропустил критически важный этап, заключавшийся в нанесении клея на подложку из пеноматериала, на которую затем накладывалась обивка. Это вызвало появление дефекта в процессе использования, для предотвращения которого пришлось пересматривать стандартизованную работу.
Стандарт работы лидера команды требует проверки того, чтобы оператор неукоснительно выполнял стандартизованную производственную работу. Стандартная работа координатора требует выборочной проверки соблюдения технических условий лидером команды. У каждого в тот день были документы по их стандартной работе, но никто не захотел разбираться в ситуации досконально. (Видимо, они рассуждали следующим образом: «Оператор находится на рабочем месте, собирает стулья, и эта нормально. Карта отслеживания производства заполняется, темп хороший».) А требовалось проверить осуществление оператором стандартизованного процесса, в котором указано, что последовательность элементов включает использование шаблона для удаления излишков клея из проблемных мест.
После поступления рекламации от потребителя стало ясно: причина дефекта — невыполнение стандартной работы со стороны оператора, лидера команды и руководителя-координатора. Два уровня защиты целостности процесса не сработали из-за недостаточной дисциплинированности. Хотя чек-листы были на месте и в соответствующих полях стояли галочки, не велось должного наблюдения, подразумеваемого стандартной работой лидера. Двигатели, как правило, бесполезны без топлива, а стандартная работа лидера — без дисциплины.