Работа в тесной связи с коллегами. Ответственностьза свою работу.

Иногда, когда вы просите подчиненного отчитаться за свои действия, он начинает обвинять других. Иногда он действительно имеет на это веские причины. В сегодняшнем сложном мире сотрудникам часто приходится работать в тесной связке с коллегами и даже другими отделами, не говоря уже о поставщиках и клиентах. Какой-нибудь работник не может выполнить четко сформулированное задание, например, с жестким сроком выполнения, потому что ждет, пока другой сотрудник не закончит свою часть задания, без которой он не может работать дальше. Менеджеры постоянно спрашивают меня: «Как я могу заставлять своих подчиненных нести ответственность за работу, если их задерживает кто-то другой из совсем другого отдела?»
Во-первых, сосредоточьтесь на заданиях, которые сотрудник может выполнить самостоятельно, независимо от кого бы то ни было еще. Вы должны точно описать все шаги, которые он может и должен предпринять до того момента, когда работа начинает зависеть от кого-то еще. Затем оцените, как хорошо он справился с этими задачами.
Во-вторых, посмотрите, как ваш подчиненный ведет себя с людьми, от которых зависит выполнение его задания. Вы можете научить его более эффективно общаться с этими людьми и быстрее получить от них то, что ему необходимо.

Наконец, если работу вашего подчиненного сдерживает коллега или кто-то извне, четко объясните, что вы хотите, чтобы он делал во время ожидания. Помогите ему составить план, который позволит снизить время простоя, поддержать производительность на прежнем уровне и продолжать двигать проект дальше.
Вы безусловно не можете заставлять сотрудника нести ответственность за действия другого человека. Но вы можете помочь ему лучше справляться с подобными сложными ситуациями, сохраняя его ответственное поведение и сосредоточив его внимание на конкретных действиях, которые он может контролировать самостоятельно.

они знают, что вы будете постоянно следить за ними, измерять и документировать их работу, настаивать на их ответственности, то они в первую очередь станут выполнять именно ваши задания.
Будьте начальником, который настраивает сотрудников на успешную работу и соответствующим образом их вознаграждает. Если вы будете таким, то лучшие сотрудники всегда будут хотеть работать на вас.
Будьте начальником, который понимает, сколькими еще проектами других менеджеров вы вынуждены «жонглировать». Задавайте много вопросов о других заданиях и сроках их выполнения. Спросите, не помешает ли ваше задание другой работе. Спросите, не помешает ли другая работа выполнению вашего задания. Вместе определите, сможет ли он выполнить ваши требования. Спланируйте работу на тот случай, если другие обязанности не позволят подчиненному выполнить работу вовремя или с нужным вам качеством.
Будьте начальником, устанавливающим более высокие ожидания, стандарты работы и требования. Если другие ваши коллеги-менеджеры устанавливают совершенно другие ожидания, стандарты и требования, постоянно и с энтузиазмом напоминайте подчиненным, что вы — другой. Сделайте работу на вас предметом гордости. Сделайте так, чтобы люди из вашей команды оценили предложенные высокие стандарты работы, сделайте это частью общего командного духа.