Кто прав?   Нужно ли наделить властью своих подчиненных.  

Возможно, вы убеждены, что нужно наделить властью своих подчиненных, но не знаете, с чего начать. Правила могут быть размытыми и трудными для запоминания, как те разделы правил дорожного движения, в которых говорится о движении по оживленной трассе или о том, как пересечь перекресток без знаков приоритета.
Когда вы наделяете властью подчиненных, неуверенность становится еще больше, потому что в этом случае просто нет правил. Ваша организация устанавливает нормы и модели поведения, но вы как менеджер обладаете колоссальной свободой действий в этой области.
Давайте вернемся к нашему примеру, чтобы посмотреть, как Джоан делегировала полномочия подчиненным.
Джоан поняла: необходимо, чтобы думали хотя бы 80 % работников, но уж никак не 20. Она поняла, почему подчиненные ждали ее указаний, приходили к ней за ответами и попросту не забивали себе головы проблемами. Причина была ошеломляющей: все дело в самой Джоан.
Джоан получила эту должность, потому что была умницей и хорошим лидером. Было очень приятно получить больше подчиненных, больший бюджет, новый кабинет. Она приветствовала желание подчиненных приходить к ней в любое время с вопросами и проблемами. Джоан чувствовала себя умной и важной — ведь она каждый день решала проблемы своих подчиненных (а вам это чувство знакомо?). Ее осенило, что она культивировала в них «синдром спящего мозга». Зачем думать, если за них это делает начальник?
Поэтому единственное, что сделала Джоан для решения проблемы, это повесила на двери в свой кабинет знак:  нет ответа.

Что?! И это все? Это конец истории? Ну, вообще-то, да. Джоан объяснила своим подчиненным, что, отвечая на их вопросы и управляя каждым их шагом, она недооценивала их. Она признала, что, отвечая на вопросы вместо того, чтобы их задавать, она лишала компанию огромного потенциала работников. И когда подчиненные входили в открытую дверь и задавали вопросы, она просто указывала на знак и задавала вопросы, подводящие самих работников к решению проблем:
/ как вы думаете, в чем проблема;
/ как вы думаете, что нужно сделать для ее решения;
/ какие альтернативы у нас имеются?
Эти вопросы побуждали работников самостоятельно решать проблемы, полагаться друг на друга, а не на начальника, и находить множество вариантов решений. Джоан хвалила работников, которые пытались найти необычные, креативные решения и новые подходы. Производительность ее группы превзошла производительность остальных групп, а текучесть кадров в ней была наименьшей. Другие менеджеры приходили к ней за советом.
Джоан делилась своим секретом с улыбкой: «Я подавила свой эгоизм. Я не могла больше оставаться всезнайкой, поскольку нужно было, чтобы мои подчиненные думали самостоятельно. Мне пришлось наделить их властью, увидеть в них умных и стремящихся к успеху коллег. Я сократила свои полномочия, передав часть подчиненным. В результате все довольны. Мне стало легче и приятнее работать, а моя команда стала показывать как никогда хорошие результаты. Но лучше всего то, что сейчас мои талантливые подчиненные более счастливы и мотивированы, чем когда-либо, и они не собираются уходить, покуда работа доставляет им столько удовольствия».
Но в подходе Джоан привлекает внимание еще кое-что. Знак «нет ответов» мог бы только раздражать подчиненных, если бы она не учитывала следующие ключевые моменты.
/ Заинтересовывайте подчиненных в том, чтобы они приходили с ответами. Даже если бы вы на их месте поступили по-другому, учитывайте и поддерживайте все их идеи.

Управляющий менеджер компании Kraft Foods делегировал часть своих полномочий линейным менеджерам. Они разработали график и новую систему работы команды, при которых производство возросло, а накладные расходы и текучесть кадров сократились.
/ Управляйте своими эмоциями, если вы наделили работников полномочиями, но они совершили ошибку. Иногда наделять работников полномочиями опасно, и неизбежны ошибки. Но вместо того чтобы наказывать подчиненных, помогите им вынести урок из сложившейся ситуации. Посоветуйте им, что они могут сделать в подобной ситуации в другой раз, а не сокрушайтесь о том, что они могли бы сделать в этот.
Ton-менеджер совершил ошибку, стоившую компании 10иллионов долларов. Идя к боссу, он ожидал его гнева и, возможно, даже увольнения. Босс спросил, чему научился менеджер в этой ситуации, и тот назвал множество вещей, которые сделал бы в следующий раз. Он ждал расправы. В конце концов менеджер спросил: «Вы меня не уволите?» На что босс ответил: «С какой стати? Я только что вложил 10иллионов долларов в ваше обучение».
/Будьте полезны своим подчиненным. Будьте для них подмогой. Передавать полномочия не значит полностью отстраняться от решения проблем. Наделение властью становится просто катастрофой, когда менеджер перекладывает нагрузку на плечи подчиненных и принимается за более важные вещи. Подход «нет ответов» годится только в том случае, когда вы хотите вывести работника из тупика с помощью «мозгового штурма» и готовы все время помогать ему.
/ Чаще обращайтесь с работниками как с коллегами, чем как с подчиненными. Демонстрируйте это, иногда выполняя работу, которая может быть «ниже вашего достоинства».
Пилот компании Southwest Airlines болтал с молодой парой с ребенком, которые занимали места в первом ряду сидений. Когда молодая мама вспомнила, что бутылочка ребенка находится в багаже, а не в ручной клади, погрузка багажа в самолет уже шла полным ходом. Молодая женщина с отчаянием выглядывала в иллюминатор, пытаясь разглядеть голубой чемодан. Пилот спросил, какой из чемоданов принадлежал паре, а затем спустился вниз, чтобы найти его. Женщина знаками помогала ему найти чемодан, открыть его и отыскать бутылочку. Когда пилот вошел в салон с бутылочкой, пассажиры и стюардессы зааплодировали. Пилот мог бы поручить эту задачу стюардессе, но подумал о том, что это послужит хорошим примером, и сделал все сам.
/Не будьте в центре внимания. Наверное, это самое сложное. Будучи героем, вы могли бы получить аплодисменты и присвоить себе заслуги команды. Но делегировать полномочия означает поделиться этими аплодисментами и заслугами. Как ни странно, ваша репутация будет укрепляться благодаря вашим подчиненным, если вы будете давать им возможность проявлять себя, свой ум и изобретательность.
Менеджеры компании Nordstrom при наделении подчиненных полномочиями руководствовались правилом: «Всегда руководствуйся собственным мнением». Один из менеджеров рассказал интересную историю: однажды запыхавшаяся сотрудница поздно вернулась с перерыва на ланч. Начальник спросил ее, почему она так запыхалась (не почему она поздно пришла), и сотрудница рассказала, что беременная женщина заказала новый купальный халат, и он как раз поступил. Когда сотрудница позвонила клиентке, чтобы сообщить это, ей сказали, что утром клиентку увезли в роддом. Поэтому работница воспользовалась перерывом на ланч, чтобы отвезти заказ клиентке. Последняя написала благодарственное письмо в руководство компании, и работница была вознаграждена за отличное обслуживание клиентов.
Встречали ли вы когда-нибудь подобное обслуживание в компании, где работники подвергаются жесткому контролю? Вряд ли. Можете быть уверены: когда вы расширите полномочия работников, их будут посещать великолепные идеи, они будут выполнять работу, которую их выполнять не просили. Они будут вносить свой вклад в достижение успеха компании. Они могут просто поражать вас.

Делегирование усилит желание ваших подчиненных остаться у вас в компании. По мере получения полномочий для творческой работы, принятия собственных решений, участия в успехе команды их удовлетворенность работой будет расти (а вместе с ней и ваше желание сохранить их). В то же время увеличится и конкурентоспособность компании, способность добиваться поставленных целей. У вас есть огромная власть, которой можно наделить подчиненных. Сделайте это и посмотрите, что получится.