Вмешательство в жизнь группы или команды требует предварительного анализа, который будет опираться на одну или несколько встреч с руководителем и, желательно, на несколько бесед с отдельными членами команды (со всеми, если речь идёт об управленческой команде или об очень болезненной проблематике). Анализ должен затрагивать как объективные аспекты миссии команды, её организацию, каналы

информации, так и установившиеся типы отношений, историю создания, портрет начальника и лидеров, взаимодополняемость или антагонизмы, уровень вовлечённости в общие цели, коллективную динамику и т.д. Чем более глубокое и стабильное улучшение мы стремимся получить, тем больше придётся анализировать все эти элементы, чтобы вместе с начальником разрабатывать действия, приемлемые для команды, её потенциальных возможностей и её ограничений.
Рассмотрим случай с командой руководства одного государственного предприятия. Наблюдение на одном из заседаний показывает, что руководитель — человек довольно открытый, склонный уважительно относиться к привычному укладу и стремящийся к консенсусу. Его сотрудники, выступавшие с лёгкостью, но довольно расплывчато описывающие планы действия, проявляют слабое стремление довести дело до конца. О датах и сроках говорится мало. Кажется, что каждый стремится понравиться начальнику, добивается признания с его стороны. Вся команда ведёт себя, как если бы она находилась на студии в передаче об исключительных отношениях, устанавливающихся между начальником и выступающим. Последующие беседы позволяют выявить многочисленные и сложные проблемы. Но вместо того, чтобы попытаться их решить, каждый склонен «спихивать» ответственность на своего соседа, считая, что только другие виноваты в плохой работе — смежная служба, конъюнктура. Это страна «немых среди глухих». Нужны будут строгие и действенные меры по управлению приоритетами, с акцентом на обязательствах каждого.
Другой пример — команда руководства маленькой фирмой из сферы услуг. Беседы выявляют большую мотивированность участников, они несколько возбуждены деятельностью, требующей хорошей реактивности. Нет времени как следует поговорить друг с другом, но у всех на душе накипело. Начальник, очень аффективный человек, высококлассный специалист, берёт на себя слишком много. Но его теплота и компетентность вызывают большое доверие и мотивацию у его сотрудников. Им нужно будет лучше овладеть методами работы и систематизировать обмен информацией. Каждый выиграет от того, что регулярно будет смотреть на ситуацию отстранённо, чтобы строить долгосрочные планы.