Без рассмотрения организационных форм контроллинговой деятельности нельзя считать законченной работу по формированию стратегического и оперативного контроллинга в объединении (корпорации). Организационные формы службы контроллинга должны изменяться одновременно с развитием

объединения. На этапе организации стратегического партнерства, когда в него входит всего несколько предприятий, данная служба может действовать на каждом предприятии в отдельности. При этом мозговой центр контроллинговой деятельности партнерства должен находиться в управляющей компании.
Через определенное время количество предприятий и фирм, участвующих в стратегическом партнерстве, может существенно возрасти. Поэтому для сохранения управляемости объединения потребуется дополнительная перегруппировка предприятий и изменение организационной структуры партнерства. Изменение структуры осуществляется через децентрализацию функций управления и переход к диви-зиональной организационной структуре объединения.
В этом случае рекомендуется состав службы контроллинга в количестве 3—4 сотрудников-контроллеров при соблюдении командных форм организации работы, когда сложные аналитические задания выполняются всеми вместе, в режиме взаимосодействия. В целом служба контроллинга должна подчиняться вице-президенту по стратегическому планированию корпорации.
Формирование надлежащей культуры управления в любом объединении (корпорации) предполагает наличие стандарта контроллинга, обеспечивающего четкость и единство методики исполнения процедур и операций контроллинга.
Стандарт включает перечень методов анализа; требования к количеству, качеству и срокам аналитических отчетов; состав аналитических таблиц; требования к составу, содержанию нормативно-организационных документов и порядку их корректировки.