Миссия—основная цель деятельности и основная отличительная особенность фирмы. Лежит в основе построения системы управления предприятием, формирования управленческой команды, корпоративной культуры, системы стимулирования персонала. Миссия, корпоративная культура, этика, система управления качеством, система менеджмента и клиентоориентированность сотрудников обеспечивают оригинальность предложения на фоне конкурентов. Правильная рыночная политика должна быть построена так, чтобы конкуренты не могли ее скопировать.
Обеспеченность производственными мощностями, инфраструктурой для клиентов, техникой, технологиями, запасными частями должна быть полной и пропорциональной. Неоткрывающийся шлагбаум,

неработающий принтер, отсутствие оборудования или комплектующих к нему, другие мелочи сводят на нет любые грандиозные планы, самые крупные инвестиции.
Уровень техники и технологии определяется не столько степенью износа оборудования, оснастки, инструмента и специнструмента, сколько полнотой оснащения и относительной новизной его по сравнению с конкурентами. Например, в начале 90-х годов, когда многие занялись продажей топлива для автомобилей,появилось большое количество автозаправок, оснащенных как-нибудь, самым примитивным оборудованием. Как только начали строиться АЗС с современным оснащением, подавляющее большинство «пионеров» просто перестало существовать.
Полный комплекс моечного, диагностического, гаражного оборудования и оснащения для окраски и ремонта кузова стоит значительно дороже того, что могут позволить себе маленькие универсальные станции. Поэтому из-за уровня техники и технологии подавляющее большинство станций имеет недостаточный уровень конкурентоспособности. Кроме того, по причине большой стоимости оборудования техническое перевооружение СТО не может проводиться часто и одномоментно. Поэтому оборудование обновляется постепенно. Чем меньше станция, тем больше времени ей требуется на приобретение нового оборудования. В выигрышном положении находятся те предприятия, которые строились или создавались позже конкурентов: они делают затраты на оснащение впервые и покупают более новое и прогрессивное оборудование. Вывод очевиден: закупать оборудование и создавать производственные мощности нужно самого высокого уровня, чтобы через пару лет они не оказались устаревшими.
Инфраструктура для клиентов создает им удобства и по не очевидным на первый взгляд причинам способствует увеличению объема продаж. Мы уже научились создавать формы работы с клиентурой—эстетику предприятия и привлекатель-ный стол заказов, кафе, комнату для клиентов, при этом зачастую нерешенным остается вопрос содержания этих форм: уровень сервиса во многом оставляет желать лучшего. Причины такого положения прежде всего в нашем, сформировавшемся в условиях дефицитной экономики, «несервисном» менталитете. Создавая инфраструктуру для клиентов, не следует забывать об управлении отношениями с клиешурой, сервисных технологиях.
Достойный уровень сервисных технологий предполагает совершенство методов и средств в работе с клиешурой, работу как по сервисной регламентации, так и по сервисной ориентации персонала. При этом учитывается прежде всего то, насколько организационная структура предприятия, процедуры, методы работы с клиентурой, физическая и культурная среда ориентированы на определение и удовлетворение потребностей клиентов, а также то, насколько положительно поведение персонала воспринимается клиентами. Сервисные технологии опираются на общие правила и законы деловой этики и психологии человеческих отношений. Адаптированные для условий конкретного предприятия правила должны быть зафиксированы в виде понятных для сотрудников процедур, правил поведения и общения и отработаны до такого состояния, при котором персонал воспринимает эти правила естественно и без усилий выполняет.