Процесс стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент.

Существуют различные модели процесса стратегического менеджмента, и выдвигаются различные модели осуществления стратегий в рамках организации. В целом эти модели выделяют одни и те же стадии процесса стратегического менеджмента. Все они исходят из того, что начинать следует с анализа среды деятельности, далее нужно перейти к стадии разработки стратегии и ее реализации; как правило, процесс завершается оценкой результатов, которые дала реализация стратегий. Например, Pitts и Lei (1996) заявляют, что процессом стратегического менеджмента называют управленческий процесс, направленный на удовлетворение стратегических императивов, которые способствуют осуществлению видения и миссии организации. Как правило, процесс идет в четыре главных шага: анализа, разработки, реализации, корректировки /оценки.
Таким образом, стратегический менеджмент начинается с тщательного анализа внутренних достоинств и недостатков компании, а также внешних возможностей и угроз, — его обычно называют SWOT-анализ (от англ. strengths, weaknesses, opportunities, threats — достоинства, недостатки, возможности, угрозы — прим. пер.). Информация, полученная в ходе SWOT-анализа, используется для построения стратегий, направленных на осуществление миссии компании. Аналогично этому модель стратегического менеджмента «запускает» процесс путем определения миссии компании на основе ее профиля, внешней среды деятельности и анализа отрасли, в которой она действует. Тогда стратегии должны разрабатываться таким образом, чтобы соразмерить возможности, выявленные во внешней среде деятельности, с внутренними достоинствами компании.
Этот баланс внутренних достоинств и внешних возможностей для каждой компании будет своим. Pitts и Lei (1996) полагают, что для завоевания максимального конкурентного преимущества компаниям необходимо выявлять те виды деятельности, которые они выполняют лучше всего, и искать пути максимизации их результата. Разработка эффективной стратегии основывается на выявлении, осознании и использовании отличительной (уникальной) компетентности и достоинств компании таким образом, каким это не способны сделать другие компании. В рамках некоторых моделей разработка стратегии рассматривается как первый шаг на пути формирования процесса с ратегического менеджмента. Второй элемент этого процесса — реализация стратегии. В нее включаются постановка задач компании, привлечение работников, способных эффективно выполнять предписанные им обязанности, и их вознаграждение. Третий и последний элемент — среда, в которой действует компания и которая неизбежно претерпевает изменения с течением времени (Bowman и Faulkner, 1997). Кроме изменений во внешней среде могут происходить изменения и в эффективности деятельности компании: она может опуститься ниже желаемого уровня. В каждом из этих случаев компания должна пересмотреть свой подход и внести в стратегию необходимые коррективы, чтобы вернуться к более высокому уровню эффективности. Следует предусмотреть механизмы мониторинга потенциальных изменений внешней среды и оповещения менеджеров о таких переменах, которые потребуют модификации или корректировки миссии, задач, стратегий и практики их применения (Pitts и Lei, 1996).

Для выявления и сопоставления характеристик, типичных для стратегического менеджмента, мы провели обзор некоторых его моделей. Эта идея оказалась довольно конструктивной для выявления трехстадийной модели стратегического менеджмента. Несмотря на различие в деталях и терминах, три рассмотренные модели содержали три общих элемента: разработку, реализацию и оценку стратегии.
Во-первых, в рамках разработки стратегии основное внимание уделяется миссии компании, задачам бизнеса и их соотношению с интернациональной по своей сущности внешней деловой средой, в которой таятся угрозы и возможности для компании.
Во-вторых, в рамках стадии реализации стратегии главный упор делается на руководство, структуру организации, организационную культуру и их взаимосвязь с функциональной политикой и распределением ресурсов.
Наконец, на последней стадии проводится оценка стратегии. Здесь на первый план выходят контроль за деятельностью, использование методов оценки эффективности деятельности, что позволяет добиться позитивной обратной связи, мотивации персонала, усовершенствования политики и операционных процедур в русле основной стратегии.