Как мы уже отмечали, сведение воедино всех внутренних потребностей вашей компании и осуществление скоординированного стратегического сорсинга на основе вашей базы поставщиков — это правильный подход. Но что делать, если приходится сводить воедино потребности и ваши, и других компаний? Не будут ли так называемые объединенные закупки не менее правильным методом взаимодействия?
Данная идея хороша в теории, однако на практике она до последнего времени не работала. В период бума интернет-компаний с 1999 по 2000 год возникла и быстро прогрессировала идея онлайновых обменов, с помощью которых компании стали объединять свои закупки. Отвлечемся на время от Интернета и изучим этот вопрос, проследив за опытом объединенных закупок одной конкретно взятой компании. В середине 1990-х годов представителей компании Б пригласили на организационное собрание в Чикаго, которое проводилось под эгидой одного из конкурентов, для обсуждения вопроса о том, стоит ли компаниям заниматься совместными закупками для своих производств недалеко от Чикаго. Внешне это собрание казалось очень разумным мероприятием. Производства были с одинаковыми потребностями, совершали одинаковые закупки, так что объединение их закупочных усилий могло оказаться очень выгодным как для самих компаний, так и для выбранных ими поставщиков.
Координатор данной встречи предложил каждой компании прислать на собрание своего юриста. В конце концов, даже предварительное обсуждение возможности создания консорциума требует тщательной юридической экспертизы во избежание конфликтов и расхождений с антимонопольным законодательством. Участники подобрались как нельзя лучше. На первой встрече присутствовало больше юристов, чем бизнесменов, что, как известно, гарантирует успех мероприятия.
Постепенно идея со стадии обсуждения перешла на стадию реализации пилотных проектов в сфере непрямых расходов. Примерно через полтора года после первой встречи компания Б вышла из соглашения, так и не дождавшись никакого прогресса. Со временем свое участие в проекте прекратила и компания А.
Что произошло? Как позже выяснилось, этот благой замысел был обречен с самого

 

начала вследствие некоторых серьезных изъянов. Да, юристов было больше, чем нужно, но не в этом заключалась главная сложность. Во-первых, прямые конкуренты, как правило, не самые лучшие кандидаты на членство в консорциуме из-за вполне понятного нежелания делиться друг с другом информацией и наработанным опытом, а также из-за отсутствия взаимного доверия. Во-вторых, исходные участники начинания имели несопоставимый опыт в закупках. Одни практиковали стратегический сореннг, другие же не имели о нем ни малейшего представления. Оказалось трудным скоординировать бизнес-процессы консорциума так, чтобы они начали работать. В-третьих, качество данных о расходах участников сильно различалось, отчасти по причине разного уровня снабженческого опыта. Без качественных данных о том, что каждой из компаний нужно было закупать, работа по организации консорциума была похожа па штурм Эвереста. Вот один из примеров: в 2000 году крупный консорциум, образованный компаниями-производителями потребительских товаров, выявил, что его участники определяли общие пункты закупок, такие как упаковка и пленка, совершенно по-разному. Высокооплачиваемые сотрудники тратили уйму времени на определение простейших понятий, чтобы только потом перейти к их агрегированию.
Компания Б, заинтересовавшись идеей объединенных закупок и поверив в возможность ее успешного воплощения, заключила договор о совместных закупках с двумя другими крупными компаниями, располагавшимися рядом с ее главным офисом. Все три компании были из разных отраслей и имели примерно одинаковый опыт в закупках. Эта небольшая группа решила сосредоточить внимание на надежности поставок канцтоваров, факсов и копировальных машин. Кое-каких успехов группа достигла, однако выяснилось, что установить общность потребностей даже в некоторых избранных категориях непрямых расходов чрезвычайно сложно. Кроме того, участники группы пришли к выводу, что три компании — это слишком мало для достижения требуемого уровня эффективности.
Год спустя компания Б, решая уже совсем иную задачу, инициировала объединенные закупки шин для внедорожников как для самой себя, так и для нескольких внутренних поставщиков и подрядчиков. Совместные усилия ограничивались закупками для производств компании Б. Объем расходов при этом увеличился в три раза по сравнению с расходами одной лишь компании Б. Это также привело к снижению стоимости расходов для всех участников и повышению эффективности выбранного компанией поставщика — абсолютной победе для всех сторон сделки.