На главную страницу Форма обратной связи
Рекомендуем:
Разделы сайта
Столкэмп — творческая личность. Программа сокращения расходов. --- 
Столкэмп — творческая личность. Программа сокращения расходов.
 
И вот на сцене появился Столкэмп — творческая личность в современном западном мире снабжения. Он начал работать в Chrysler в качестве снабженца в 1980 году, до этого поработав на различных снабженческих должностях в компании Ford вместе с Джином Рихтером. Всегда державшийся в тени, Рихтер, обычно с широкой улыбкой на лице, в 1970-х годах часто называл Столкэмпа «восходящей звездой Ford*. В 1990 году Столкэмп стал вице-президентом по закупкам и поставкам Chrysler, позднее руководил автомобильными программами — интересный двойной подход, который корпорация Chrysler взяла с собой  XXI век.
Одним из главных шагов Столкэмпа была разработка программы сокращения расходов поставщиков под названием SCORE. Разумеется, все начиналось с бедственного финансового положения Chrysler. Программа была анонсирована в 1990 году и объединяла 150 крупнейших поставщиков компании, от которых требовалась подача письменных предложений по сокращению расходов. Поставщики и ранее выдвигали подобные идеи, но инженерный отдел не желал тратить время и брать на себя дополнительные риски. «Пряник» манил: поставщики должны были получать половину подтвержденной суммы экономии.
Лутц вспоминал, что самым главным аспектом программы SCORE были симбиозные взаимоотношения между поставщиками и компанией Chrysler: «[Мы] же были звеньями одной и той же цепочки добавочной стоимости и могли требовать скидок от поставщиков до того, как «коровы вернутся домой. Но, если бы мы не работали вместе по совокупному сокращению расходов нашей общей цепи, мы бы, в конце концов, обманывали самих себя».
Столкэмп, Кастень и другие топ-менеджеры проводили ежемесячные собрания, на которых подробно рассматривали все предложения по программе SCORE. Инженеры сопротивлялись, однако руководство настаивало на проверке этих идей. Chrysler осторожно обращалась с базой снабжения, концентрируя внимание, в первую очередь, на собственных недостатках. Затем поставщиков попросили высказать свои предложения о возможной оптимизации работы поставщиков более низкого звена. В конечном итоге внимание было сосредоточено на продукции и процессах основного поставщика.
Вначале поставщики скептически отнеслись к новой программе, вспоминает П. Джеффри Триммер, который в то время был руководителем платформы

Столкэмп — творческая личность. Программа сокращения расходов.

джипов/грузовиков. «Новая программа не может стереть годы конфронтации», — говорит он. — Но время шло, и все больше и больше поставщиков принимали участие в программе, когда узнавали о том, что SCORE была инструментом не только для удовлетворения потребностей их клиентов в Chrysler, но также помогала им увеличивать свою собственную чистую прибыль. Программа SCORE во многом походила на гигантский локомотив, который начинает двигаться медленно, но постепенно набирает скорость и инерцию».
Столкэмп заявил в своей речи перед представителями отрасли в 1993 году, что он был ошеломлен, когда поставщик алюминиевого литья заявил, что Chrysler может сберечь огромные суммы средств, а также, возможно, производить более легкие автомобили, переключившись с литых металлических нейлоновых впускных коллекторов на литые нейлоновые впускные коллекторы под давлением. Chrysler своевременно узнала бы о революционных разработках материалов в корпорации BASF в Людвигшафене, Германия, которые за 10 лет привели к важному переходу на синтетические материалы для коллекторов. Но благодаря программе SCORE Chrysler оказалась одним из первопроходцев в этой области, использовав вышеназвапную нейлоновую деталь в производстве своей новой микролитражки «неон». Экономия на один автомобиль только по этой детали составила $ 4. «Было почти невозможным достичь экономии в $ 4 на автомобиль для такого узла при старой конкурентной системе акционирования бизнеса и выбора самых дешевых предложений », — заявил Столкэмп на презентации отраслевого издания Automotive News. Некоторые предложения были невероятно простыми. Кто-то из поставщиков заметил, что один зажим имел два номера в системе Chrysler. Переход на один номер помог сэкономить $ 40 000 на административных расходах. Первостепенное внимание устранению такой сумасшедшей ненужной путаницы в процессе трансформации цепей поставок будет уделено позже, в 2004-2005 годах. А в то время это было немалой проблемой.

  Также рекомендуем другие статьи:

  • Новые технологии менеджмента. Системы снабжения.
  • Новые технологии менеджмента. Системы снабжения.
  • Поставщики. Отдел снабжение.
  • Корпоративная структура. Централизация против децентрализации.
  • Неэффективное управление снабжением. Управление снабжением.



  • Книги по экономике

    Copyright © 2009-2019
    EcoUniver.com - Все по экономике и рынках