Большинство руководителей высшего звена много говорят о снабжении, но не подкрепляют свои слова делом. И обычный выбор начальника снабжения (СРО) делает это наиболее очевидным. После обвала экономики в 2002 году директорам предприятий сообщили о том, что они отстают в области снабжения. Но так как руководители ничего не понимали в снабжении, у них не было ни малейшего представления о том, с чего начать. Некоторые прибегли к старому доброму методу — казнить гонца. Как отмечалось ранее, в западных компаниях снабжение было основано на надежных профессиональных подходах. Другими словами, снабженцы делали то, что от них требовалось, и делали это хорошо. Но типовой руководитель знал, что его предприятие отстает по показателям прибыли в 2002-2003 годах, знал наиболее успешных конкурентов, которым удалось резко улучшить показатели чистой прибыли без увеличения объемов продаж. И топ-менеджеры обвинили в этом своих агентов по закупкам.
Некоторые руководители предприятий были уверены в том, что обратные аукционы (при отсутствии детально разработанной стратегии привлечения партнеров) являлись Священным Граалем хорошего снабжения. Это большое заблуждение. Одна ведущая американская производственная компания даже «импортировала  со стороны одного СРО, у которого был незначительный опыт работы в снабжении и чьим единственным достижением было проведение обратных электронных аукционов. Стратегия этого начальника хорошо работала тогда, когда рынки были слабыми и

фактически отсутствовала серьезная заинтересованность в развитии долгосрочных отношений с поставщиками. Но упомянутый конкретный СРО плохо вписывался в корпоративную культуру нанявшей его компании. Кроме того, у него не было других идей относительно достижения успеха помимо обратных аукционов, которые, несомненно, нужны, но при соответствующей политике привлечения поставщиков. Мы подробно рассмотрим обратные аукционы в разделе о технологии.
Вы должны внимательно относиться к функциям вашего нового начальника отдела снабжения, хотя сегодня растет тенденция к привлечению СРО со стороны. Исследование, проведенное в 2003 году Центром исследований передовых технологий снабжения, показало, что каждый третий СРО пришел на свою должность из другой компании. Эта поразительная перемена произошла за последние 10 лет и является показателем того, что многие руководители не слишком доверяли действующим на предприятии подходам к снабжению. Но по большому счету, это признак того, что проблема заключалась в неправильной роли снабжения и подходах топ-менеджмента, а не в сотрудниках отдела снабжения. Исследование CAPS показало, что вербовкой со стороны чаще всего занимались те компании, которые понесли наибольший ущерб, например компании химической промышленности.
Это явление создало плеяду суперзвезд в области снабжения. Проходила активная вербовка работников, таких как Дейв Нельсон, который работает сейчас в Delphi Automotive. Специалистам предлагали внушительные компенсационные пакеты, и они переходили от одной сложной задачи к другой. Одним из первых был Р. Джин Рихтер, который с должности одного из руководителей снабжения в Ford перешел на должность СРО в Black & Decker, затем в Hewlett-Packard и наконец в IBM, где им была создана модель современного подхода к снабжению.