Поставщики — это самые важные союзники корпораций в борьбе глобальных пепей поставок. Удивительно, но западные компании только недавно начали обмениваться с поставщиками базовой информацией об основных принципах своей работы. Когда Р. Джин Рихтер занял пост директора по закупкам в IBM в 1990-х годах, он обнаружил, что вся корпоративная информация IBM держится в тайне. Поставщиков просили изготовить какую-либо конкретную деталь, но никогда не сообщали им о том, как и где она будет использована. Мы в отделе снабжения были хранителями конфиденциальной информации, «охранникамиу дверей». Мы не позволяли поставщикам узнать что-либо. С поставщиками нельзя было наладить эффективное сотрудничество... А потом мы очнулись и поняли, что не можем быть экспертами во всем».
Основная мысль Рихтера заключалась в том, что американские компании работали по принципу недоверия практически ко всем вокруг, и особенно к поставщикам. Новая модель бизнеса должна строиться на основании долгосрочных отношений, направленных на основные функции бизнеса, наиболее значимые для будущего вашей компании. Определите второстепенные области и применяйте

к ним другие модели: аутсорсинг, ауттаскинг либо электронные обратные аукционы, ориентированные на цену. Развитие отношений с поставщиками является Священным Граалем в снабжении. Другим принципиальным положением в подходе Рихтера был наем талантливых профессионалов и наделение их полномочиями для работы с поставщиками и принятия решений в рамках тщательно разработанных структур.
Одним из провидцев роли поставщиков был Томас Т. Столкэмп, директор по закупкам в компании Chrysler в начале 1990-х годов. Он пригласил поставщиков к участию в программах по сокращению расходов и сотрудничеству в разработке новой платформы. В корпорации General Motors был применен совершенно иной подход в период правления Джека Смита и директора по снабжению Хосе Игнасио Лопеса, приказавшего всем поставщикам без исключения снизить цены либо заново пройти тендерный отбор, без учета существующих контрактных или партнерских отношений. Казалось, что жесткий, бескомпромиссный подход Лопеса был тем, чего ожидали от управления снабжением генеральные директора, ограниченные рамками ежеквартальных отчетов. Какими же были фактические результаты этих столь различных методик?