На главную страницу Форма обратной связи
Рекомендуем:
Разделы сайта
Сбалансированная система показателей. Внедрение стратегий при помощи коммуникации. --- 

Сбалансированная система показателей. Внедрение стратегий при помощи коммуникации.


«Представь себе, начнется война, и никто не пойдет на нее.» Эта цитата из одноименного стихотворения Бертольда Брехта прекрасно описывает ситуацию, сложившуюся на многих предприятиях. Многие сотрудники не знают, ради чего они работают. Если их об этом спросить, то достаточно часто можно услышать ответы вроде «на что-то ведь надо мне жить», «уж точно не ради удовольствия» или «чем-то надо же заниматься» и т.д.
А мотивация работы выражается словами «зарабатывать как можно больше денег» и «иметь и сохранить стабильное рабочее место». Достаточно ли этого? Можем ли мы в нашем высокоспециализированном мире позволить себе столь немотивированных (или мотивированных таким образом) сотрудников?
Нет! И разъяснение всем сотрудникам, в чем смысл и цель их работы, — задача руководства. Первоочередной задачей менеджмента является определение и информирование о целях таким образом, чтобы каждый сотрудник, мы хотим подчеркнуть: каждый сотрудник предприятия знал, как на своем рабочем месте он может участвовать в достижении целей предприятия.

Сбалансированная система показателей. Внедрение стратегий при помощи коммуникации.

Чем являются цели без коммуникации? Ничем! Цели могут передаваться дальше только посредством коммуникации. Но предприятие нуждается в большем — в мотивации Только сочетание мотивации и коммуникации обеспечит вовлечение всех в осуществление обшей цели. А мотивация не появляется по указу, это процесс, требующий много времени и сил, но приносяший щедрые плоды.

Итак, все должны собраться за одним столом: все те, кто несет ответственность за функционирование системы «субподрядчик — предприятие — клиент», понятой в самом широком смысле, все те, кто транслирует эти отношения как внутри, так и за пределы предприятия.
Разумеется, не все сразу. Разработка сбалансированной системы показателей — это не развлечение. Начинать необходимо на высшем уровне управления, где следует определить цели и пути их достижения, разработать сбалансированную систему показателей для всего предприятия в целом, рамочные условия и ориентиры для последующих уровней управления (важнейших структурных подразделений предприятия), на которых впоследствии будут разработаны свои собственные модели сбалансированной системы показателей.
Таким образом, в соответствии с величиной и структурой предприятия возникает сеть соединенных друг с другом систем показателей для отдельных сфер его деятельности, главных подразделений и отделов, объединенных сбалансированной системой показателей высшего уровня управления, т.е. всего предприятия.

Для того чтобы эта сеть действительно была взаимосвязана, целесообразно привлечь к разработке сбалансированной системы показателей определенного уровня управления (или структуры предприятия) тех лиц, которые будут нести ответственность за разработку сбалансированной системы показателей на последующем уровне, потому что они должны понять формулировку миссии и видения, производные от них стратегические цели, выбор перспектив, определение необходимых показателей и методы их измерения. Все это они должны осознать и прочувствовать, и тогда сбалансированные системы показа!елей, разрабатываемые каждым из них для своей сферы ответственности, впишутся в общую систему сбалансированную систему показателей всего предприятия.
В конечном итоге именно эти люди должны донести до свои к сотрудников их цели, определенные в соответствии со сбалансированной системой показателей, ведь решающим в конце концов будет действие (или бездействие) именно конкретных сотрудников, которым предстоит воплотить видение в жизнь.

Итак, вначале встает вопрос о том, каким образом можно организовать этот сложный, разветвленный коммуникативный процесс.
При этом следует учитывать не только то, что эта создаваемая сеть соединенных друг с другом систем показателей должна базироваться на коммуникации, но и то, что круг лиц, вовлеченных в работу, в каждом отдельном случае не должен быть слишком большим. На практическом опыте мы убедились в том, что он по возможности не должен превышать 12 человек. Тогда можно будет спорить и обсуждать отдельные вопросы маленькими группами (с постоянно меняющимся составом), затем выносить результаты дебатов на общее заседание и обсуждать заново, потом) что общение должно оставаться живым, затрагивать всех задействованных лиц и все уровни нашего восприятия, обработки информации и ее отбора. Только тогда мы сможем воспринять эту информацию.
Итак, вначале стоит необходимость выделить для этого достаточно времени на общение. Часто встречаемое стремление «быстренько разработать сбалансированную систему показателей» непродуктивно. Наверняка та или иная стратегическая проблема требует скорого решения. И если мы уже отважились на то, чтобы решить ее при помощи сбалансированной системы показателей, то почему бы нам не сделать это рывком? Ведь в повседневном стрессе у нас так мало времени!

Но ведь говорят же: хорошее дело требует времени. Это верно. Стратегия должна пройти через наши умы. «Чего нет в голове, то есть в ногах», — говорит берлинец. Это означает, что если мы сначала не подумаем о том, что мы делаем, то потом нам приходится проделывать более длинный путь. А время, которое мы поначалу надеялись выиграть, быстро уходит.

  Также рекомендуем другие статьи:

  • Постоянная адаптация стратегий к изменяющимся условиям жизни. Система показателей в статегичеком планировании.
  • Определение цели - коммуникация — мотивация. Практические затруднения.
  • Управление при помощи показателей. Управление.
  • Определение цели - коммуникация — мотивация. Практические затруднения.
  • Котролер. Роль контролера.



  • Книги по экономике

    Copyright © 2009-2019
    EcoUniver.com - Все по экономике и рынках