Котролер. Роль контролера.

В общей дискуссии на тему сбалансированной системы показателей роль контролера удостоилась пока лишь скудных замечаний, несмотря на то, что именно сбалансированная система показателей представляет собой идеальную основу современного контроллинга.
При этом надо, однако, отметить, что на многих предприятиях кон троллинг еще не слишком далеко отошел от «контролирования». Роль контролера более или менее ограничивается ролью человека, производящего отчеты— путем либо анализа прошлого, либо переноса результатов этого прошлого в бюджет будущих периодов.
Эту ситуацию нельзя назвать удовлетворительной, поскольку она сводит контроллинг к «управлению цифрами» и способствует развитию культуры недоверия, в которой принципиально невозможно формирование творческих и мотивированных сотрудников. Контроллинг подобного рода в нангу эпоху современных, децентрализованных и все более упрощающихся методов обработки информации рискует превратиться в фактор ненужных расходов, от которых разумней просто отказаться.
Но эта роль все-таки не соответствует идеальному образу контролера. Контролеру следует не только оперировать цифрами и интерпретировать прошлое либо проецировать его на будущее; прежде всего он должен, прибегая к помощи показателей, передавать внутри предприятия целевые ориентиры и поддерживать мотивацию сотрудников.

Таким образом, контролер превращается во «внутреннего консультанта». В этом качестве контроллинг может стать эффективным катализатором сплоченности сотрудников предприятия, подготовив тем самым основу для перехода к новой, основанной на доверии корпоративной культуре. Разумеется, не стоит злоупотреблять этим понятием. Приписываемое Ленин) выражение: «Доверие — хорошо, контроль — лучше» — сегодня все менее и менее оправдано, скорее можно утверждать обратное. При этом хорошо отобранные и связанные друг < другом показатели способны направить творческую и полную ответственности актин ность сотрудников. В роли внутреннего консультанта контролера таким образом, из фактора неоправданных расходов быстро превращается в «двигатель» процесс а и становится неотъемлемой частью менеджмента.

Правда, для этого контролер должен обладать способностью понимать людей, слышать их, доступно и воспроизводимо формулировать сложные, чаще всего абстрактные взаимосвязи. Он должен быть социально компетентен.
Это меняет характер контроллинга, который приобретает функции социальной обработки информации.
Но для того чтобы стать настоящим партнером менеджеру, контролер должен сделать еще один шаг вперед. Ему нужно не только быть проводником стратегических целей, но и поддерживать в сотрудниках сам образ мышления в категориях будущего, он должен вдохновлять их на последовательное воплощение видения в стратегическом действии! Только в этом контроллинг найдет свое полное отражение.
Тому, кто не хочет зачахнуть в контроллинге, имеет смысл попытаться следовать этой тенденции — от «производителя отчетности» к * внутреннему консультанту» и «вдохновителю». И на этом пути разработка и внедрение сбалансированной системы показателей могут стать чрезвычайно полезным вспомогательным средством.

Мы усвоили, что сбалансированная система показателей может быть хороша лишь настолько, насколько удастся:
=> найти в будущем предприятия цель, легко запечатлякмцуюся в памяти, амбициозную и точно сформулированную;
=> определив показатели, представить стратегию, основанную на видении, в однозначной и доступной для всех задействованных лиц форме:
=> анализировать стратегически важные процессы на всех уровнях и с точки зрения всех перспектив таким образом, чтобы иметь возможность идентифицировать и конкретизировать соответст ву-ющими показателями ранние индикаторы, имеющие решающее значение для достижения цели:
=> соединить выбранные показатели логической взаимосвязью и сфокусировать их на стратегически важных целях;

=> по нисходящем) принципу вывести стратегические ориентиры для важнейших подструктур предприятия из стратегии организации в целом, основываясь на том, что на частные стратегии распространяются те же требования, что и на все предприятие;
=> достичь со всеми сотрудниками предприятия договоренноп и о поставленных целях при полном понимании каждым отдельным сотрудником связи этих целей с показателями сбалансированной системы и вытекающих из стратегии предприятия конкретных персональных задач;
=> выстроить информационную, отчетную и оценочную системы предприятия таким образом, чтобы располагать всеми важными для выбранных показателей данными с достаточным информационным содержанием и иметь возможность верификации эффективности ранних индикаторов и логической связи между показателями.

Для всего этого требуется «архитектор», человек, который может сконструировать сбалансированию систему показателей в соответствии со специфическими условиями предприятия. Этот архитектор не должен «изобретать» стратегию. Его функции заключаются прежде всего в модерации, посредничестве между сотрудниками в вопросах:
=> коммуникации;
=> формулирования целей;
=> мотивации.