Информация и знания для конкурентного преимущества.  Конкурентное преимущество.

Управление информацией и знаниями может потребовать выделения значительных ресурсов, так как число источников информации с каждым годом резко возрастает. Огромный объем информации, получаемой из внутренних операций, из Интернета, из коммуникаций бизнес-бизнес (В2В) и бизнес-потребитель (В2С), приводит к появлению в организации еще одной трудной задачи: как своевременно и в полном объеме предоставить эту информацию тем, кому она необходима в работе.
Понимая, какими будут последствия принимаемых решений на результаты, и сравнивая свои показатели с конкурентами и отраслевыми лидерами, в последние годы компании стали намного внимательнее относиться к этому направлению. Получение постоянной, точной и своевременной информации по всем функциональным участкам бизнеса позволяет иметь информацию в режиме реального времени и оперативно использовать ее для оценивания и совершенствования процессов, продуктов и услуг так, чтобы добиваться поставленных перед бизнесом целей с учетом динамично меняющихся запросов потребителей, другими словами, для создания и поддержания конкурентного преимущества. Это требует наличия эффективно действующей системы измерения показателей функционирования и управления знаниями как активом.

Организациям нужно измерять функционирование по трем причинам:
• чтобы вести всю организацию в заданном направлении, то есть формулировать стратегии и определять необходимые организационные преобразования;
• чтобы управлять ресурсами, требующимися для движения в этом направлении, и оценивать эффективность планов действий;
• чтобы управлять процессами в организации и заниматься постоянным совершенствованием.
В ходе обзора, проведенного William Schiemann & Associates, было установлено, что компании, управляемые на основе результатов, с большей вероятностью входят в первую треть в своих отраслях по финансовым показателям, более успешно осуществляют организационные преобразования, добиваются более полного согласия по стратегическим вопросам среди старших менеджеров; добиваются желательных уровней сотрудничества и командной работы менеджеров; в больших масштабах ведут мониторинг (силами самих сотрудников) за показателями функционирования; добиваются большей готовности сотрудников брать на себя риск.
Многие менеджеры и специалисты по качеству рассматривают виды деятельности, связанные с измерениями, только в параметрах выхода продукции. Это неверный подход, так как более широкие измерения в сочетании с хорошими информационными системами могут помочь более тесно состыковать операции компании с ее стратегической направленностью.