Важность людей в создании и сохранении TQ-организации можно показать на следующем случае с Toyota. Завод этой компании, расположенный в г. Джорджтаун, шт. Кентукки, трижды становился победителем награды за качество J.D. Power Gold Plant Quality Award. Когда одного менеджера спросили, как добиваются прекрасной окраски автомобилей Toyota, он ответил: «У нас нет ничего особенного, если говорить о технологии. Любая другая компания также может ими воспользоваться. Никаких секретов у Toyota здесь нет. Основное звено, обеспечивающее ее качество, — персонал: члены команды на линии окраски, поставщики, инженеры — все, кто участвует в процессе и считают, что мы выпускаем автомобили мирового класса»14. Человеческие ресурсы — единственный компонент, который конкуренты не могут скопировать, и единственный, который может обеспечивать синергию, то есть выпуск продукции, чья ценность выше суммы ее отдельных частей.
Конкурентное преимущество, получаемое за счет персонала организации, в свою очередь, может привести и к низким издержкам и к дифференциации. Например, в течение нескольких десятилетий авиакомпания Southwest Airlines остается самым прибыльным перевозчиком США. В ней меньше сотрудников в расчете на один самолет, чем у других авиалиний, и она перевозит больше пассажиров в расчете на одного сотрудника. Большая часть ее преимуществ на затратах определяется ее сотрудниками, умеющими работать очень производительно, имеющими должную мели шшю и состоящими в профсоюзе.
Объясняется ли в этом случае конкурентное преимущество низкими затратами или персоналом? Southwest Airlines имеет одно из наиболее отличительных конкурентных преимуществ в отрасли воздушных перевозок. Херб Келлехер (Herb KeUeher), в прошлом главный исполнительный директор компании, однажды сказал: «Конкурентам труднее всего имитировать нематериальные вещи. Вы можете приобрести самолет. Вы можете купить место для продажи билетов. Вы можете установить конвейеры для перемещения багажа. Однако наш корпоративный дух и культуру — наши самые ценные активы, обеспечивающие конкурентоспособность, — вы купить не сможете». Аналогичные комментарии можно услышать и о гостиничной компании Ritz-Carlton Hotel Company, дважды получившей премию Болдрвджа. У автора этой книги есть собственное мнение по поводу лауреатов этой премии: он видит своими глазами, что их сотрудники действительно любят работать в этих организациях и получают большое удовлетворение от своей работы.
Создавать рабочую среду, способствующую сотрудничеству, инициативности и инновациям, обучая и профессионально готовя персонал и усиливая факторы, положительно влияющие на его благополучие, удовлетворение и мотивацию, — это действительно область трудная для копирования другими участниками.

Такой подход отражает совершенно иную философию по сравнению с рабочей средой, появившейся в период промышленной революции, которая сохраняется у многих организаций и сегодня. Создавать рабочую среду, способствующую сотрудничеству, инициативности и инновациям, обучая и профессионально готовя персонал и усиливая факторы, положительно влияющие на его благополучие, удовлетворение и мотивацию, — это действительно область трудная для копирования другими участниками. Такой подход отражает совершенно иную философию по сравнению с рабочей средой, появившейся в период промышленной революции, которая сохраняется у многих организаций и сегодня.
До промышленной революции профессионально подготовленные ремесленники очень внимательно относились к качеству своей продукции. Это объяснялось просто: жизнь их семьи зависела от того, смогут ли они продать то, что произвели. Отход от ремесленнической концепции лучше всего продемонстрировал Фредерик Тейлор. Тейлор пришел к выводу, что фабрикой следует управлять на научной основе. Поэтому основное внимание он уделил методам труда и их разработке, установлению стандартов повседневной работы, отбору и подготовке работников и стимулирующим приемам сдельной работы. Тейлор отделил планирование от исполнения, решив, что у мастеров и рабочих в те дни отсутствовало образование, нужное для планирования их работы. Поэтому мастеру поручалось лишь следить, чтобы рабочие выполняли стандарты и работали производительно. Другие пионеры научного менеджмента — Фрэнк (Frank) и Лиллиан Джилбрет (Lillian Gilbreth) и Хенри Гантт (Henry Gantt) — усовершенствовали систему Тейлора, изучив движения работников во время выполнения заданий и улучшив применяемые методы, для чего воспользовались эргономикой, графиками работ и системами мотивации на основе заработной платы.
Система Тейлора резко повысила производительность труда. Именно она во многом объясняет промышленный рост в XX веке. Однако именно она также изменила характер многих производственных работ, переведя их в ряд утомительных и выполняемых безо всякого обдумывания задач. Отказ от системной перспективы и сфокусированности на потребителях привел к тому, что ответственность за качество перешла от работников к инспекторам, в результате чего качество стало ухудшаться. Философия Тейлора повлияла и на деятельность профсоюзов и способствовала установлению враждебных взаимоотношений между рабочими и менеджерами, и теперь этот антагонизм приходится искоренять. Возможно, самая значительная особенность системы Тейлора заключалась в том, что она не смогла воспользоваться самым важным активом организации: знаниями и креативностью ее персонала. Как утверждают руководители Ritz-Cariton Hotel Company, люди — это не функции, у них есть своя цель, и поэтому роль отдела человеческих ресурсов — освободить скрытую мощь сотрудников и направить ее на достижение целей организации.