Эволюция Шести сигм. Концепции Шести сигм.

Первопроходцем применения концепции Шести сигм как подхода для измерения качества товаров и услуг стала Motorola. Считается, что эту концепцию в середине 1980-х годов предложил ныне покойный Билл Смит (Bill Smith), инженер по надежности в Motorola, сумевший убедить в ее полезности главного исполнительного директора Motorola Роберта Галвина (Robert Galvin). Смит заметил, что коэффициент брака в системе был существенно выше, чем прогнозировалось на основе последнего тестирования продукции, и выделил несколько причин, объясняющих это, в том числе более высокую сложность системы, которая приводит к появлению больших возможностей для брака, и фундаментальные ошибки традиционного мышления в области качества. Из этого он сделал вывод, что необходим гораздо более высокий уровень внутреннего качества, и убедил Галвина в важности такого подхода. После этого Motorola в 1987 г. установила следующие цели:
• к 1989 г. повысить качество товаров и услуг в 10 раз, а к 1991 г. по крайней мере в 100 раз;
• к 1992 г. выйти на уровень Шести сигм;
• понимая, насколько это срочно, добиться настроя на достижение высокого качества по каждому направлению деятельности корпорации и сформировать культуру постоянного совершенствования, гарантирующую общее удовлетворение потребителей. Существует только одна конечная цель: полное отсутствие брака во всем, что мы делаем.

Ключевая философии Шести сигм базируется на ряде ключевых концепций.
1. Помните о ключевых бизнес-процессах и потребительских требованиях, не теряя общей четкой сфокусированности на стратегических целях.
2. Добивайтесь, чтобы за проекты отвечали корпоративные спонсоры: руководили ими, оказывали поддержку командным видам деятельности, помогали снижать или устранять сопротивление изменениям и предоставляли командам необходимые ресурсы.

3. Делайте ставку на такие показатели, как число брака на миллион возможных (dpmo), которые можно применять ко всем частям организации: производству, инженерным работам, административным функциям, программному обеспечению и т.д.
4. Добивайтесь, чтобы в начале процесса были заданы приемлемые метрики и чтобы они были сфокусированы на результатах бизнеса, стимулируя и обеспечивая необходимую ответственность.
5. Проводите масштабную профессиональную подготовку персонала, формируйте проектную команду, которая должна заниматься повышением рентабельности, снижать число видов деятельности, не добавляющих ценности, и добиваться сокращения общего времени цикла.
6. Подготовьте или пригласите высококвалифицированных экспертов по совершенствованию процессов (так называемых «зеленых поясов», «черных поясов»), которые умеют применять инструменты совершенствования и лидировать в командах.
7. В ходе совершенствования устанавливайте динамичные цели, то есть постоянно их усложняйте.

Признанным бенчмаркингом при реализации программ Шести сигм стала деятельность корпорации General Electric (GE). Усилия GE, особенно осуществляемые под управлением в прошлом главным исполнительным директором Джеком Уэлчем (Jack Welch), привлекли огромное внимание средств массовой информации к этой концепции и сделали Шесть сигм очень популярным подходом в области повышения качества. Все началось с того, что в середине 1990-х годов качество стало беспокоить работников GE. Джек Уэлч пригласил Ларри Боссиди (Larry Bossidy), в то время главного исполнительного директора Allied Signal, добившегося феноменального успеха по своей программе Шести сигм, выступить на заседании совета корпоративных руководителей и рассказать об этой программе. Это выступление привлекло большое внимание менеджеров GE. Уэлч вспоминает: «Идея Шести сигм мне очень понравилась, и я запустил эту программу в нашей компании», назвав ее самой амбициозной задачей, которой когда-либо занималась GE. Чтобы гарантировать успех, GE изменила свой план стимулирующей компенсации таким образом, что 60% бонусов менеджеров определялись общими финансовыми показателями и 40% — достижениями по программе Шести сигм, пообещала гранты на покупку опционов акций тем, кто пройдет подготовку по программе Шести сигм. За первый год в компании эту подготовку прошли 30 000 сотрудников, что обошлось ей в 200 млн долл., а экономия, полученная благодаря этой программе, составила 150 млн долл. С 1996 по 1997 г. число проектов по программам Шести сигм выросло с 3000 до 6000.