сборки на одной линии.) Продолжительность времени такта всего процесса была определена в 36 с, т.е. каждые 36 с изготавливали новый шкаф. Для контроля темпа производства линии каждые полчаса использовалась карта отслеживания производства. Лидер команды считывал количество завершенных изделий со счетчика в конце линии, записывал его в колонку «фактически» соответствующего периода времени, а затем обозначал этот период цветным маркером:
• зеленым —- в случае соблюдения времени такта;
• желтым — в случае отставания на 5% и менее;
• красным — если линия отставала от продолжительности такта более чем на 5%. (После проведения усовершенствований использовались только красный и зеленый цвета.)
Сборщики шкафов находились на расстоянии примерно 15 м от начала линии. Карта отслеживания производства вывешивалась далеко от начала линии и была не видна членам бригады, собиравшим ящики. Как-то раз руководитель потока создания ценности увидел бинокль на участке сборки ящиков и спросил, зачем он нужен. Один из операторов ответил, что они не видят цветового обозначения на карте питча, поскольку она расположена слишком далеко, поэтому он принес бинокль, чтобы иметь возможность следить за темпом работы линии.
В подобном же случае члены команды в отделе отгрузки просто не обращали внимания на информацию о денежном эквиваленте дневной отгрузки. Когда лидер команды стал записывать средний денежный эквивалент отгрузки в расчете на члена команды и объект, операторы сразу заметили карту отслеживания, проявляя большой интерес к информации о состоянии своей работы в разные моменты в течение дня.
Не многие из нас стали бы участвовать в соревнованиях, в которых не ведется подсчет баллов. Большинство людей интересуется тем, как работают они сами или их команда. Эта заинтересованность — путь к мотивации. Имеет смысл отражать показатели деятельности на доске команды.