Лидеры в организации. Культура в организации и ее лидеры.

Продвигая новую культуру, лидеры должны и сами полностью соответствовать ей. Такое поведение, с одной стороны, служит образцом для сотрудников, а с другой — показывает, что менеджеры настроены решительно. Когда Godrej Soaps, индийская компания, производящая мыло, попыталась начать постоянное совершенствование, работники с раздражением разворачивали обертки с бракованных кусков, чтобы разобраться, как не повторить тот же брак в будущем. Узнав об этом, управляющий заявил, что отправится на предприятие и сам будет разворачивать упаковки. Но ему не пришлось это делать. Когда работники услышали, что топ-менеджер хочет заняться этой работой, они решили, что будут выполнять ее сами.

Из сказанного не следует делать вывод, что культурные изменения легко осуществить; наоборот, они очень трудны, требуют нескольких лет для завершения и часто оказываются неудачными. Одна из причин трудностей — сопротивление менеджеров среднего звена, которые противятся их проведению, так как при таком подходе им приходится работать больше, они часто чувствуют перегрузку и сами нарушают устойчивый поток работ, выполняемых в организации. Чтобы добиться согласия в ходе изменения культуры, требуется, чтобы менеджеры знали, чего не хватает в текущих подходах, несмотря на все их предыдущие заявления. Менеджеры также могут опасаться, что они не смогут эффективно работать в условиях новой культуры. Часто изменениям культуры препятствуют и прежние системы вознаграждения, поэтому они должны быть скорректированы с учетом новых требований. Во многих компаниях телефонных операторов вознаграждают за скорость обработки телефонных звонков, а не за то, насколько полно эти сотрудники удовлетворяют запросы звонящих потребителей. Пока эту систему вознаграждения не изменят, все призывы менеджеров добиваться более высокой степени удовлетворения запросов потребителей никто серьезно воспринимать не будет. Степень готовности пойти на такие изменения во многом свидетельствует о том, насколько активно сами менеджеры вовлечены в формирование новой культуры.
Управление изменениями часто требует хорошо сформулированных процессов, и в этом отношении преобразования похожи на любой другой бизнес-процесс. Фактически организация, которая не понимает, что изменения — это процесс, при проведении политики всеобщего качества, скорее всего, успеха не добьется. Это действительно важно и подтверждается фактами: примерно 70% всех действий, связанных с изменениями, оказываются неудачными. Знание того, что управление изменениями — это процесс, помогает правильно сформулировать шаги, необходимые для достижения требуемых результатов. Такой подход также заставляет организацию думать о своих сотрудниках как о потребителях, которые в результате изменений подвергнутся тому или иному воздействию. Например, American Express рассматривает процесс изменений в виде пяти шагов16.
1. Масштабы изменений: почему мы делаем это?
2. Разработка видения: каким именно будет изменение?
3. Обеспечение вовлеченности: что необходимо сделать, чтобы изменения сыграли свою роль?
4. Ускорение перехода: как мы собираемся управлять усилиями в постоянном режиме?
5. Сохранение динамики: что мы усвоили в результате изменений и как мы можем этим воспользоваться в будущем?