Сами по себе ни цель максимизации прибыли (или стоимости для акционеров), ни ценности, определяющие поведение компании, не играют большой роли в определении стратегии. Отправной точкой для стратегии является некая глубинная идея относительно причин существования бизнеса. Джим Коллинз и Джерри Поррас утверждают, что базовые ценности должны быть дополнены базовой целью — самой основательной причиной для существования организации.11 Так, базовая цель компании Walt Disney состоит в том, чтобы сделать людей счастливыми, а не снимать кинофильмы или строить тематические парки. Базовые ценности и базовая цель формируют базовую идеологию организации, которая «определяет вневременной характер организации» и служит «тем клеем, который обеспечивает единство организации». Базовая идеология формирует главный элемент видения компании, являющею собой ядро ее стратегии. Основная идеология отвечает на вопрос, что представляет собой компания, но ничего не говорит о том, куда она идет. Следовательно, вторым существенным компонентом видения выступает мнение о будущем развитии компании (если пользоваться терминологией Коллинза и Порраса, предсказываемом будущем). Такой взгляд на будущее должен быть четко сформулирован. С одной стороны, можно ярко описать будущие намерения. Достаточно вспомнить заявление Генри Форда:
...Я сделаю легковой автомобиль для огромного множества людей... Он будет настолько дешевым, что любой человек с хорошей зарплатой сможет приобрести его и наслаждаться им вместе со своей семьей в благословенные часы отдыха на огромных просторах, сотворенных Господом... Когда я завершу задуманное, каждый человек будет в состоянии приобрести этот автомобиль — и он будет у каждого.
С другой стороны, будущее можно предвидеть в виде определенных целей, которые Коллинз и Поррас называют «большими, жирными, амбициозными целями» (или сокращенно BHAGs). Эти цели — то же самое, что мы описали в гл. 1 как стратегическое намерение. Вот что пишут Коллинз и Поррас: «Есть разница между тем, чтобы просто иметь цель перед собой или посвятить себя ответу на серьезный и опасный вызов, который сродни восхождению на Эверест. Настоящая BHAG понятна и притягательна, она служит тем фокусом, на который направлены все усилия, и действует как катализатор командного духа».м Позвольте привести несколько примеров:
• в 1915 г. City Bank, который позже преобразовался в Citigroup, заявил, что хочет «стать самым мощным, самым удобным с точки зрения обслуживания клиентов, самым перспективным мировым финансовым институтом, который когда-либо существовал»;
• в 1940-х гг. СтэнфордскиЙ университет поставил перед собой цель стать «Гарвардом Запада»;
• в начале 1950 гг. Sony вознамерилась «стать самой известной компанией, чтобы изменить международный имидж японских товаров, ассоциирующихся с низким качеством».
Один из удивительных парадоксов стратегического управления состоит в том, что многие компании из тех, которые добились максимального успеха в получении прибыли и создании стоимости для акционеров, пренебрегали этими целями ради корпоративных целей, ориентированных на технические достижения, удовлетворение покупателей или общественные изменения. И наоборот, многие компании, нацеленные на прибыль и стоимость для акционеров, потерпели серьезные финансовые неудачи. Этот парадокс ветиколепно иллюстрирует история компании Boeing.