Экономическая добавленная стоимость. Расчет добавленной стоимости.

Общий алгоритм расчета экономической добавленной стоимости выглядит следующим образом:

Нетто-выручка

-           Операционные расходы

-           Операционная прибыль (прибыль до уплаты процентов и налогов)

-           Налоги

-           Посленалоговая операционная прибыль (NOPAT)

            -           Затраты на инвестированный капитал (Инвестированный капитал х Стоимость капитала)

Несмотря на кажущуюся простоту приведенного алгоритма, его практическое применение может натолкнуться на ряд сложностей. В первую очередь это касается определения стоимости капитала. В условиях развитых рынков здесь обычно рекомендуют использование модели САРМ. Наиболее простым решением, часто используемым и в странах с развитыми финансовыми рынками, является "назначение" некоторой фиксированной стоимости капитала, позволяющее если и не оценивать точно величину прироста акционерной стоимости, то по крайней мере отслеживать ее динамику. Последнее позволяет использовать рассчитываемый показатель, как ориентир для менеджеров.

Инвестированный капитал также определяют разными способами, наиболее простым из которых является вычитание из активов предприятия краткосрочных пассивов нефинансового характера (то есть не связанных с выплатой процентов).

         Таким образом, экономическая добавленная стоимость, как индикатор эффективности управления компанией, обладает теми неоспоримыми преимуществами, что может быть рассчитана центров ответственности и способствует созданию акционерной стоимости. В то же время исчисление этого показателя подвержено субъективизму в значительно большей степени, чем исчисление показателя бухгалтерской прибыли.

Бюджетное управление по центрам финансовой ответственности на основе описанного показателя, обладает неоспоримыми преимуществами:

—       ориентирует руководителей центров финансовой ответственности на создание стоимости;

—       характеризуется простым и понятным даже для нефинансового менеджера алгоритмом расчета;

—       позволяет четко выделить факторы стоимости;

—       позволяет выделить центры ответственности (бизнес-единицы), пусть даже и прибыльные, но разрушающие стоимость;

—       позволяет использовать проработанный механизм формирования бюджетов по центрам ответственности для детального обоснования контрольных показателей, формирующих стоимость.

В то же время, нельзя не указать на проблемы, возникающие при использовании механизма бюджетного управления по центрам финансовой ответственности:

—       при составлении бюджета центра финансовой ответственности может возникнуть проблема распределения общехозяйственных расходов. Проблема здесь заключается не в самом распределении (его необходимость сомнений не вызывает), а в том, что на этапе составления бюджета основные усилия руководителя центра будут направлены на уменьшение доли общехозяйственных расходов, относимой на конкретную бизнес-единицу. «Успех» руководителей одних центров ответственности в подобном маневрировании будет оказывать дестимулирующее влияние на менеджеров других, не столь удачливых;

—       жесткая ориентация на текущий показатель EVA может дестимулировать необходимые инвестиции (особенно это чувствительно в высокотехнологичных компаниях, успех которых зависит от постоянного обновления технологий, продуктового ряда и т.п.);

—       опасность манипулирования со стороны менеджеров расчетными показателями с целью максимизации бонусов.

Вышеописанная методика предполагает расчет единого агрегированного показателя на основе достоверных показателей финансового состояния предприятия. Однако ряд экономистов предостерегают от чрезмерной концентрации внимания верхнего эшелона менеджмента на оценочных показателях при разработке корпоративных стратегий развития своих фирм. Они считают, что упор должен быть сделан не на финансовом анализе, а на нововведениях в сфере производства.

Под влиянием такого более общего подхода к оценке деятельности компании появились новые способы отражения предпринимательской деятельности. Один из них – под названием balanced scorecard  (BSC), «сбалансированная система показателей» – в 1992 году разработали американские экономисты Р. Каплан (Robert S. Kaplan) и Д. Нортон (David P. Norton). Они постарались уйти от недостатка чисто количественных оценок деятельности фирмы, интегрируя в свою модель экспертным образом определение таких нематериальных активов фирмы, как удовлетворенность потребителя товарами и услугами фирмы, их лояльность, а также способность компании к эффективному обучению своих сотрудников и т.д. В среднем BSC включает 23-25 показателей, причем лишь 5 из них должны быть финансовыми, а остальные – отражать отношения с потребителями, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие.