В условиях интенсивных социально-технологических изменений и глобального рынка большинство организаций находятся в процессе непрерывного преобразования. В результате люди в организациях вынуждены адаптироваться к этим изменениям, реагировать на них на уровне постижения самих себя и поиска смысла в условиях реальности новой организации.

Если эти люди занимают высокие руководящие посты, то этот процесс должен проходить на двух уровнях. Первый — поиск смысла в индивидуальном порядке. Второй — донесение этого смысла до других людей, находящихся в их подчинении. Это позволяет поставить цель перед организацией, которая будет определять нормы поведения, этику и характер межличностных отношений, а также заложит основу взаимодействия с заинтересованными сторонами и окружающим миром.

Цели, осознанные человеком, можно эффективнее гармонизировать с целями всей организации. А это, в свою очередь, представляет собой более результативный способ движения вперед, нежели развитие личности в отрыве от организации (как это часто случается), достижение «основной цели частного сектора» или «управление минимумом целей» в организациях государственного сектора. Инструктаж предоставляет обучаемым возможности и наделяет навыками решения задач и осуществления преобразований в пределах отведенной им роли помимо прогнозирования будущих обязанностей. Инструктирование может быть, соответственно, коррективным и развивающим.

Для того чтобы добиться успеха, организация должна иметь четкое представление о задачах и ценностях, и если людям будут ясны цели организации, им будет легче объединить свои усилия и они скорее обретут внутреннюю гармонию, в отличие от навязывания преобразований сверху. Поэтому гармония здесь играет важную роль. Инструктирование может помочь синхронизировать задачи и ценности организации и ее сотрудников, определить эти задачи и решить их. Инструктаж внутри организации может осуществлять какой-то один менеджер, кто-либо из сотрудников равного уровня, например специалист по кадрам или приглашенный эксперт. Для того чтобы продемонстрировать преимущества различных подходов к инструктированию, обратимся к таким его формам, как инструктирование силами приглашенного эксперта и параллельное инструктирование.

Данный пример иллюстрирует метод, использованный «International Financial Company» (IFC) для развития способности сотрудников успешно осуществлять трансформационные реформы.
Общая информация. IFC являлась компанией, предоставлявшей услуги клиентам через свои многочисленные отделения, но лишь по одному направлению. В процессе роста компании прилагались значительные усилия, направленные на развитие высокоэффективной системы управления. В 1990-е годы количество клиентов компании в США неуклонно сокращалось, а все конкуренты перешли к использованию иных каналов обслуживания клиентов. На стратегическом совещании по планированию перехода к многоканальной системе руководители высшего уровня пришли к выводу, что они оказались не готовы управлять коренной реформой. Поэтому было решено пригласить внешних экспертов для того, чтобы на добровольной основе подготовить всех высокопоставленных руководителей к предстоящим реформам.

Роль специалистов по кадрам и выбор формы инструктирования. Группе руководителей было придано несколько высокопоставленных специалистов по кадрам. Они помогали разрабатывать стратегию и играли определенную роль в выборе формы инструктирования. Отдел кадров отвечал за контроль результатов инструктирования, обеспечивая обратную связь по всему спектру личных планов развития. Не имея опыта инструктирования, отдел кадров объявил конкурс на предоставление услуг; критерии отбора включали в себя положение компании на рынке услуг, ее репутацию и характеристику деятельности. Кроме того, были приведены в соответствие опыт и методы работы эксперта-инструктора и потребности инструктируемых.

Цели инструктирования. Основная цель инструктирования — создание условий для проведения преобразований. Поэтому инструктирование было ориентировано скорее на будущую роль обучаемого и то, какое положение он будет занимать, нежели на текущую работу.

Иными словами, главная цель инструктирования заключалась в том, чтобы раскрыть потенциал, мобилизовать возможности и опыт, а вовсе не совершенствовать имеющиеся навыки, знания и опыт. Однако применялись обе стратегии. Более того, инструктирование было использовано для того, чтобы выявить людей с высоким потенциалом и подготовить их к будущей деятельности, а также для того, чтобы помочь некоторым людям адаптироваться к новой роли после слияния компаний, а другим — добиться взаимопонимания на новой работе.

Оценка. Результаты инструктирования оценивались не по непосредственному воздействию, а по результатам обратной связи по всему спектру и выполнению личных планов развития (ЛПР). Более того, опрос сотрудников показал, что менеджеры расценивают инструктирование как важное средство развития. Это обеспечило высокое качество работы в период осуществления преобразований, позволило людям понять новую реальность и добиться взаимопонимания на работе. Принимая во внимание добровольное участие в данной инициативе и высказанную заинтересованность, инструктирование было оценено как эффективное средство осуществления преобразований.