Подобное сдержанное отношение обусловлено тем, что, согласно методам традиционного управления:
- будущее рассматривается с учетом обстоятельств настоящего и стереотипов прошлого (которые могут носить ограниченный характер);
- изначально предполагается, что намеченные цели не вызывают возражений и все заинтересованные стороны придерживаются единой точки зрения относительно средств их достижения;

- предполагается, что будущую желаемую «идеальную ситуацию» можно заранее детально проработать для последующей подготовки подробного плана проекта (это может увлечь, но в конечном итоге заведет в тупик);
- предполагается, что можно сформулировать и согласовать сроки основных этапов проекта, поэтому понятия «прошлые оценки» и «будущие оценки» можно заменить словом «прогресс»;

- предполагается, что все возникающие проблемы будут решаться в установленные сроки без какого бы то ни было их серьезного нарушения (то есть основные вехи останутся неизменными);
- безоговорочно принимается схема «решение—план—действие»; из этого вытекает подход «расскажи и убеди» к планированию результатов проекта, который может вызвать неприятие в организации;
- ограничивается свобода творчества, то есть творчество допускается только в том случае, если оно не противоречит принятому плану; это может оттолкнуть тех людей, которые могли бы внести наибольший вклад, то есть наилучшим образом знающих организацию.

Все это вместе взятое создает реальные проблемы для осуществления реформ.
- Если вы планируете провести коренные преобразования, то перечисленные выше предположения неприменимы, поскольку нельзя заранее и в полной мере предвидеть, какая понадобится информация относительно планирования проекта.
- Формальный процесс управления проектом по сути своей является «сокращенческим», при этом он имеет своей целью разделить компоненты проекта на поддающиеся управлению части. Однако на самом деле подлинная реорганизация всего порядка и структуры организации представляет собой сложное взаимодействие всех элементов проекта и их взаимное влияние. Именно поэтому необходим комплексный подход, который позволяет управлять процессом преобразования в целом.

- Если вы планируете привлечь (а не просто консультировать) сотрудников организации, стимулировать их творческое мышление и помочь им по-новому взглянуть на старые проблемы, то у вас просто нет возможности предсказать, что из этого получится.
- Что касается предположения о неизменности целей, то нужно отметить следующее: корпоративные интересы, лежащие в основе инновационных инициатив, как правило, претерпевают изменения. Часто это обусловлено объективными причинами (например, со временем ситуация на рынке может измениться), или сама по себе инновационная инициатива может вызвать к жизни новые идеи, которые изменят точку зрения организации. Фундаментальные изменения означают, что сама концепция бизнеса, порядок работы и система оценок, возможно, тоже изменятся. Именно поэтому в применяемом подходе должны быть учтены такие элементы, как «осмысление» и «адаптация». Жесткое планирование исключает гибкое реагирование.

В описанном выше (основанном на управлении проектом) подходе навыки экспертного консалтинга необходимы для подготовки прогноза результатов предлагаемых изменений, а навыки процессуального консалтинга — чтобы растолковать организации преимущества подхода, научить его применять и в конечном итоге убедить организацию в необходимости его использовать. Альтернативный подход (о котором речь пойдет ниже) предусматривает использование навыков экспертного консалтинга на протяжении всего процесса осуществления изменений, который предполагает активное привлечение самой организации к проведению преобразований. В данном случае речь идет не о том, какой подход лучше — любой из них может оказаться оптимальным в зависимости от обстоятельств. Главное — какие возможности они предоставляют и с каким трудностями сопряжены. Исходя из практики можно сказать, что при реализации большинства проектов целесообразно поддерживать динамическое равновесие между двумя этими подходами.