Перечисленные выше подходы можно использовать по-разному, и у каждого консультанта своя методика работы. Главное — чтобы консультанты адаптировали свои методы к конкретным потребностям клиента.
Некоторых консультантов критикуют за то, что они постоянно используют один и тот же метод или предлагают одно и то же решение. Например, есть риск того, что консультант по вопросам IT будет видеть все проблемы только как проблемы IT. Точно так же консультанты, использующие новые, описанные выше методы посредничества, вполне вероятно, будут применять только их.

Консультант должен использовать весь комплекс методов, комбинировать и видоизменять их в зависимости от необходимости. Приведенный ниже пример демонстрирует многие из перечисленных методов и возможность их комбинирования с учетом особенностей организационных реформ.

Пример. После слияния перед одной из лидирующих международных консалтинговых организаций были поставлены следующие задачи:
- сделать акцент на развитии управления и выделить наиболее важные его векторы;
- создать ясную целостную концепцию развития управления в новой организации, которую одобрили бы все члены команды;
- создать единую команду, которая занималась бы развитием управления и использовала бы общие методы работы.

Главное, чего хотел клиент, заключалось в том, чтобы группа превратилась из пассивного инструктора в активного участника, способного взять на себя развитие организации в целом и ее сотрудников в частности. Фактически от консалтинговой компании требовались стратегический подход и активные действия, а не ожидание инструкций и разрешений.

В пять стран было направлено 65 специалистов по развитию управления. Среди них были и совсем молодые администраторы, и опытные высокопоставленные консультанты, и директора. По разным причинам на обдумывание поставленных задач и выработку методики работы новой команде по вопросам развития управления был отведен один месяц.

Было решено провести четырехдневный семинар группы, состоявшей из представителей клиента и консалтинговой фирмы, которая занималась бы следующими вопросами.

День 1-й
Признание былых заслуг и прощание с прошлым
- Начало новой деятельности, определение целей и масштабов.
- Открытое пространство: предмет беспокойства и амбиции.
- Наше прошлое: признание былых заслуг, анализ накопленного опыта и выявление тех, «кто хочет к нам присоединиться».
- Вечерние новости и театрализованная постановка «Наша история».

День 2-й Наше будущее
- Начало новой деятельности, определение целей и масштабов.
- Разработка концепции.
- Вечерние новости и театрализованная постановка «Наша концепция в действии».

День 3-й Практическое воплощение идей
- Начало новой деятельности, определение целей и масштабов.
- От концепции к действиям: наши будущие действия.
- Празднование.

День 4-й Продолжение
- Начало новой деятельности, определение целей и масштабов.
- Консолидация и интеграция.
- Начало фактической деятельности.

В некотором смысле в этом процессе не было ничего необычного. Были заданы вопросы: «Где мы находимся сейчас?», «Где хотим быть?» и «Как туда попасть?» Однако в рамках одного простого мероприятия было использовано множество разнообразных подходов с учетом того, какие из них наиболее приемлемы на том или ином этапе. Очевидно, что, когда в течение четырех дней в большом зале собирается 65 человек, речь идет о посреднической работе с большой группой (ПРБГ). Во время семинара не раз возникали вопросы, что делать дальше, как разбиться на подгруппы и т. д. В ответ организаторы всегда просили членов группы решать все самим, продемонстрировав тем самым необходимость сделать выбор.

На первом большом заседании была использована методика открытого пространства. Участникам предложили написать на стене то, что вызывает у них беспокойство. Позже они должны были сгруппироваться около тех высказываний, которые они считают наиболее важными. Каждой группе было предложено обсудить и изложить те моменты, которые вызывают у них тревогу, и те, которые они хотели бы сохранить для дальнейшей деятельности.

Далее в ходе семинара на основе метода позитивного анализа была дана оценка того, как обстояли дела до слияния: что было хорошо, что следует оставить в прошлом, а что взять с собой в будущее. Сам процесс был заимствован из НЛП: участникам семинара предложили представить, что временной график охватывает прошлое и через настоящее устремлен в будущее (в новую организацию). При этом участникам было предложено пройти весь этот путь в состоянии спокойного созерцания.
Вечером подгруппы готовили и разыгрывали короткие сценки о том, как протекала жизнь в старой организации.

Второй и третий дни строились по той же схеме: самостоятельно организуемые группы использовали различные методы — от творческих подходов до НЛП, для того чтобы определить повестку дня и начать работать над решением конкретных задач. Можно было бы ожидать, что четвертый день станет завершением всего мероприятия. Вместо этого он был организован как начало деятельности новой организации. Для этого участникам дали некоторое время на подготовку, как это обычно и бывает на первых заседаниях новых рабочих групп. После этого имела место короткая церемония создания «Кружка 65-ти», в котором каждому участнику дали возможность сказать, что он чувствует, на что надеется и что хочет сделать для новой группы.

Хотя на бумаге все выглядит просто, на самом деле проведение этого мероприятия потребовало много сил и вызвало целую бурю эмоций — гнев, зависть, удовольствие и т.д.— и сам семинар был назван участниками «парилкой» и «русскими горками (в России -«американскими») для эмоций».

Возможно, это наиболее удачная иллюстрация того, в чем заключается разница применения новых форм посредничества: в результате удается вызвать у человека личную заинтересованность, которой обычными способами, как правило, добиться не удается.

На протяжении последних лет отношения клиентов и консультантов претерпели важные изменения. Появились новые формы более долгосрочных отношений и методов работы, которые скорее напоминают совместное изучение, нежели традиционную экспертную модель или модель «врач—пациент».

Это отражается и на ежедневной деятельности клиента и консультанта. От традиционного консалтинга по типу «написания отчетов» посредническая деятельность теперь перешла к всеобъемлющим — в смысле проблем и участников — формам, которые позволяют решать проблемы отдельных людей и целых организаций, использовать комплекс методов и при этом отличаются гибкостью.

Данная статья основана на информации, предоставленной рядом известных людей, личном опыте, нескольких книгах и других публикациях. Пока не ясно, насколько универсальны упомянутые здесь новые формы посреднической деятельности, однако предлагаемые подходы действительно дают практические результаты в тех случаях, когда обычные методы оказываются неэффективными.

Существует опасность, что консультанты и их клиенты могут не устоять перед соблазном использовать новые подходы, они будут винить в провале преобразований какие-то конкретные методы или кидаться от одного метода к другому, не слишком задумываясь о конечной цели их использования — обеспечить проведение в жизнь преобразований.

Можно сказать, что если консультанты хотят добиться успеха, то им, прежде всего, следует выяснить намерения клиента, определить цели своей собственной работы с клиентом, наладить с ним отношения и только потом применять конкретные методы. Правильно определив цели и установив прочные отношения, можно добиться многого. Без этого средства и методы — просто механические действия.

Успеха в будущем добьется только тот консультант, который сможет наладить отношения на основе доверия, окажется способен понять и обеспечить сбалансированное решение сложных вопросов. Этот консультант будет открыт и будет способен учиться у других людей. Он будет обладать сильным характером. Эти консультанты будут уметь пользоваться различными методами в зависимости от необходимости.

Формирование консультантов, обладающих подобными качествами, ставит сложные задачи перед теми, кто учится и кто учит. Обучение предполагает нечто большее, чем просто посещение учебных курсов, и включает в себя практический опыт работы, в идеале по профилю, например инструктором.

Не утратила своей актуальности и обучающая модель. Только теперь задача учителя по большей части состоит в том, чтобы стимулировать, ставить задачи и воодушевлять, нежели просто передавать знания и следить за соблюдением установленного порядка. Возможно, со временем консалтинг признают особым родом деятельности, объединяющим теорию и практику в зависимости от того, с чем, по мнению специалиста, он имеет дело.