Посттренинг закончен. Что дальше? (Вместо заключения).  Посттренинг

РОВНО ГОД НАЗАД мы готовились к проведению мастер-класса «Дизайн посттренинга» и написали первый вариант оглавления будущей книги. В это же время в сентябрьском номере журнала Harvard Business Review (Россия) были опубликованы 20 революционных идей 2004г. (рейтинг HBR). Среди них оказались и следующие идеи:
сегодня компании, в которых стратегия и структура развиваются параллельно, влияя друг на друга, имеют больше шансов на успех (Эдриан Сливоцки, Дэвид Нэдлер);
революция в науках, исследующих мозг, окажет мощное влияние на бизнес (Дайан Кутю);
концепция POS (новое направление, занимающееся исследованием позитивных организационных схем) помогает исследователям взглянуть на работу организации под другим углом и в результате обнаружить, что главное достояние компании — счастливые сотрудники! (Бронуин Фрайер.)
Компании начинают понимать, что единственный способ выделиться на рынке — сделать свои товары красивыми и эмоционально убедительными. Поэтому сейчас в мире бизнеса очень высоко котируются дипломы о художественном образовании (Дэниел Пинк).

По мнению журнала HBR, единственная идея, которую можно считать общей для всего списка двадцати, такова: именно менеджеры с широкими взглядами и восприимчивостью к новым концепциям определяют конкурентоспособность своих компаний и благосостояние человечества.
Ответив в книге на многочисленные вопросы об обучении, пользе посттренингового сопровождения и о дизайне посттренинга, мы полагаем, что современный руководитель сможет расширить свое представление о создании эффективной системы обучения персонала в компании.

В значительной степени успех компании определяется ее персоналом. Идеальным решением в этом случае мог бы стать тщательный подбор подходящих именно данной компании людей. Но всем, кто сталкивался с подобной задачей, ясно, что ее решение потребует много времени и очень больших материальных ресурсов. Стремление к идеальному решению похвально, но практически невозможно, да и экономически не всегда оправданно. Поэтому компании при подборе предпочитают сосредоточиться на характере и способностях (потенциале) будущих сотрудников. Необходимые же для работы знания и навыки сотрудники получают в результате обучения, находясь уже внутри организации. Кроме того, сегодня знания устаревают гораздо быстрее, чем раньше. В связи с этим функция обучения персонала становится обязательной и очень важной для конкурентоспособности любой организации. В случае сокращения расходов на обучение конкурентоспособности компании в краткосрочной и особенно долгосрочной перспективе может быть нанесен значительный ущерб.
Как правильно организовать и проводить обучение, какие выбрать формы и методы, на что обратить особое внимание — об этом можно прочесть в предыдущих главах и разделах. Зная, что порядок делл НЕ портит, для руководителя важно выделить основные ПРИОРИТЕТЫ ОБУЧЕНИЯ, такие как:

• внимание к качеству подбора тренера, содержания программы, организации процесса обучения и отбора участников;
• связь содержания обучения со стратегией компании, проведение необходимой диагностики для выявления потребностей и задач обучения;
• нацеленность на результат, достижение максимальной результативности каждого сотрудника;
• форм ирование отношения к обучению как одной из базовых ценностей компании.
Эксперты, специалисты по обучению персонала отмечают необходимость посттренингового сопровождения для участников бизнес-тренингов. Только в случае системного подхода к обучению можно рассчитывать на сохранение достигнутого позитивного эффекта и применение полученных знаний и навыков в повседневной деятельности.