У маркетологов часто отсутствует понимание того, как предложить ситуацию финансовых инвестиций, например из-за незнания того, что означает дисконтированный поток поступления наличности, или непонимания важности свободной наличности в бизнесе. Это можно понять и легко исправить. Более трудной и менее простительной проблемой является неспособность маркетологов обосновать доходы и масштабы времени, связанные с маркетинговыми инвестициями. После почти 50 лет маркетинговой экспертизы бизнеса мы лишь можем сказать, что половина денег тратится впустую и что маркетинговые инвестиции обладают долгосрочным эффектом, но нам неизвестно, насколько этот эффект долог. Так что нормальный подход состоит в том, чтобы взять бюджет прошлого года и добавить еще капельку либо просмотреть подобные ситуации и остановиться на каком-то принципе вложения капитала, выражаемого в процентах от годового дохода.

Этот вопрос будет детально исследован на следующей стадии процесса «Пять "И"», но я, как ни печально, не могу обещать дать ответы на фундаментальные вопросы. Могу лишь дать совет и предложить ряд подходов к сужению бреши между энтузиазмом маркетологов тратить деньги и естественным желанием инвесторов понимать вероятность возврата инвестиций.

Но давайте не позволим лучшему стать врагом хорошего. Мы все еще можем сделать лучше, чем «бюджет прошлого года плюс еще капелька» или «то, что мы потратили в последний раз». При установлении бюджета вы должны принять подход «сверху вниз, снизу вверх, сверху вниз», причем просматривать его в разрезе, как минимум, двух лет, а в идеале — на пятилетнем отрезке времени.

При установлении бюджета всегда есть место амбиции. И конечно, совет директоров верит вам, когда вы говорите о своем намерении изменить правила, создать совершенно новую категорию товара и сделать его членов такими богачами, что это не могло им присниться в самых фантастических снах. Но все амбиции в мире — просто несбыточная мечта, если вы не можете дать картину пятилетних доходов и прибылей, получение которых, как вы думаете, состоится. О да, вам потребуется и план великого воздействия. И еще в этой сделке должно быть что-то вроде того, что если вы промахнетесь во всем этом более чем на 10%, они убьют ваших детей. Обычно всему этому придается какой-то здравый смысл во время полемики, что позволяет команде топ-менеджеров рассматривать достаточно разумный план и приходить к определенной точке зрения на вероятный бюджет, в рамках которого вам предстоит работать.

Теперь вы можете перейти к следующей стадии и разрабатывать план снизу вверх. Это должно начинаться с определения того, как вы намерены устанавливать связь, затем необходимо понять, что может дать каждый вид деятельности, и сказать, сколько на это потребуется затратить. От этих результатов вы можете работать в обратном порядке вплоть до бюджета в целом. И здесь вам чрезвычайно помогает рассмотрение более длительной перспективы, чем один год. Это означает, что вы не проедаете все деньги в первый год, когда корпоративный энтузиазм высок и у вас приоритет номер один, из опасения, что на второй год возникновение самой незначительной проблемы в каком-нибудь другом аспекте бизнеса повлечет за собой урезание вашего бюджета. Сделка с верхней командой должна состоять в том, что, по крайней мере, в течение двух лет, если вы справляетесь с планом, за вами сохраняется бюджет — или вы убьете их детей.

Под этой подразумеваемой угрозой верхняя команда может в последний раз поупражняться над бюджетом сверху вниз. Они должны начинать с поиска любого расхождения с первым планом, который представляли вы сами, и решать, кажутся ли им обоснованными предложенные аргументы. В порядке помощи здесь перечислено пять вопросов, которые они могут задавать.

• Какие у вас есть доказательства того, что это правильная сумма денег для решения этих конкретных задач?
• Какие у вас есть доказательства того, что таковы доходы по каждому виду деятельности?
• Почему именно этот маркетинговый набор — почему не больше нал: и не меньше на у или наоборот?
• Если мы отберем $500 000, где вы проведете сокращение?
• Если мы дадим вам еще $500 000, куда вы их вложите?

Эти последние два вопроса очень эффективны (между прочим, они всегда задаются при рассмотрении любого предложения внешнего поставщика), потому что незамедлительно обнаруживают, где есть жирок или благоприятная возможность. Что же касается доказательства, то следует соглашаться, что кое-что в нем носит качественный и оценочный характер, но подавать его, как ваш лучший выстрел. По крайней мере, подготавливайте ответы заранее.

Мы могли бы начинать снизу вверх, но я но собственному опыту знаю, что это просто пустая трата времени и настрой людей на ощущение обманутых надежд. Лично мне нравится, отправляясь в поход по магазинам, заранее сообразить, сколько я могу потратить, даже если какая-то неотвратимая покупка может стать причиной изменения моего бюджета.

Это очень простой подход, но он работает. Так что если у нас есть заданный сверху вниз исходный бюджет, мы принимаем пас, получаем $200 и приступаем к плану.