Большинство бизнесов пытается заниматься слишком многими вещами. Причиной этому могут быть чрезмерные амбиции, слабый менеджмент, хеджирование ставок или странная привычка позволять проектам медленно умирать естественной смертью, а не ликвидировать их, расчищая пространство для других. Вы действительно можете хеджировать свои ставки, поддерживая проведение ряда проектов одновременно; верно и то, что неудачи постигают самые инновационные из них. Но еше вернее тот факт, что чем больше вы делаете, тем в большей мере прощаете себе неудачи, а большинство инноваций оказываются неудачными по причине их плохого претворения в жизнь, а не из-за плохих идей.

Для того немногого, что остается, необходимы признание потребности в новой компетенции и аппетит, который заставляет находить средства для ее обретения. Если инновация сбалансирована с точки зрения близко и далеко, удобно и страшновато, и она должна состояться, то где-нибудь в бизнесе возникнет потребность в новой компетенции. «Мы намерены использовать финансовые рычаги для продажи (товара) бренда в собственной розничной торговой точке». «Здорово, но кто-нибудь знает, как ведется дело в магазине?». Хорошего предпринимателя больше беспокоит необходимость обретения новой компетентности, чем сбалансированность и уникальность инновации.
Лимитируя инновации, бизнес может высвободить ресурсы, чтобы отправиться на поиски новой компетенции.

Большинство инновационных проектов имеют очень плохие краткие задания, если вообще они есть. Инновация — как слово, так и занятие — стала особенно модной в конце 1980-х гг. и в 1990-е гг. Один председатель совета директоров очень крупного бизнеса товаров повседневного спроса (FMCG) стал очень популярным, заявив о трех своих высших приоритетах: инновация, инновация и инновация. Поскольку я в то время работал с его производственными компаниями, могу сказать, что у них не было никакого ключа к разгадке тайны, почему это так важно или что составляет хорошую инновацию. Масса брендов создавалась просто так или фрагментарно, без необходимости, и, как результат, не принося прибыли. Как я говорил в начале главы, инновация нуждается в хорошо написанном «брнфе» и решительной, преданной делу команде.

Итак, всегда лучше говорить «нет!». Эта простая матрица иллюстрирует весьма пагубную причину плохой инновации или полного отсутствия новаторства. Оценки представляют собой отметки по 10-балльной шкале, которые вам ставит организация (аплодисменты, продвижение по службе, премия) за то, что вы говорите «да» или «нет», и за хорошие или плохие результаты. Проставленные оценки были даны реальной командой менеджеров бизнеса, который вел дело к инновации. Даже если вы говорите «да», и это срабатывает, вам дается только 7 баллов, потому что у успеха много отцов, но вы не получаете вычетов за неудачу (одно лицо пожелало-таки поставить минусовую оценку). Если вы говорите «нет», и это могло бы сработать (например, конкуренция успешно с этим справляется), вы оцениваетесь не ниже 4 баллов, потому что обстоятельства никогда не бывают темп же самыми, и вам никогда не проследить свой путь.

И наоборот, вы оцениваетесь в 6 баллов за напоминание: «Я вам говорил» в случае, когда конкуренция делает это, и ее деяние терпит неудачу. Сложите оценки, как это делается в теории игр, и у вас получится, что всегда лучше говорить «нет». Создается ощущение сходства с работой в бизнесе, имеющем многоуровневую бюрократию, где все с готовностью говорят «нет», а принятие такого рода личного риска, который необходим для успешного вывода инновации на рынок, очень слабо стимулируется.