Обычно возникает один переломный момент, когда во время обсуждения между проходами кто-нибудь говорит, что было бы неплохо спросить ходоков, какая помощь и сигналы могли бы облегчить им выполнение задачи. Другой прорыв наступает, когда кто-нибудь подчеркивает, что, попав на особенно огорчительный звуковой сигнал в непосредственной близости к финишу, команда должна не отключать внимание, а наоборот, сконцентрироваться на том, чтобы провести ходоков обратно к старту без единого штрафа за попадание на обратном пути на «звучащие» клетки.

Другими словами, они постигают простую истину, что неудача неизбежна, что невозможно все время быть на коне, и что успех в той же мере зависит от способности совладать с этим, что и от страстного желания преуспеть.

В итоге они познают все уроки успешной команды. Эта «игра» продолжается не более полутора часов, и каждая инновационная команда должна пройти через нее — либо через любую другую предпочитаемую вами игру для выстраивания команды — в начале проекта, а в идеале еще раз или два на протяжении существования проекта. Я принимал участие в игре «Мат» раз десять, если не больше, проделывал упражнение прохода, по крайней мере, так же часто, и каждый раз чему-то учился либо переучивался.

Если есть всего одна вещь, которой вас учит игра «Мат», и одна вещь, с которой должна уметь справляться успешная инновационная команда, так это вопрос неудачи. Написав последний абзац, я сделал перерыв, и стал смотреть с чрезвычайно богобоязненной иронией, как Англия неумолимо приближалась к разгрому Бразилией в футбольном матче за Кубок мира. Сейчас 9:30 утра 21 июня 2002 года. Выражения лиц игроков, болельщиков и несчастного старины Дэвида Симэна, который знает, что пропустил легкий мяч, так оживляют этот мой акцент на умении пережить неудачу. Как же вы вытащите себя из такого разочарования и подготовитесь к победе в Германии в 2006 года?

Победа в Кубке мира, конечно, много важнее, чем разработка побеждающей инновации: при неудачной инновации у вас, по крайней мере, нет необходимости ждать четыре года, чтобы сделать новую попытку. Но существуют параллели — те, что специалисты по синектике называют «темной ночью новатора»: плохие результаты исследования, прототип, который не работает, мгновение, когда управляющий комитет вам отказывает. В каждой истории об успешной инновации найдется несколько таких моментов.

Если вы не заложили фундамент: не сконструировали процесс, не добились преданности всей команды этому процессу и цели, заранее не определились с тем, как вы намерены работать командой, — вам остается только одна надежда. Возможно, ваша идея — это просто мысль о том, что где-нибудь в вашей организации притаился Арт Фрай, который станет новатором и все сделает сам.

Рекомендованный ранее процесс инновации принимает форму воронки, но фактически инновацию можно изобразить в виде нетвердо закрепленной рождественской елки. Когда впервые пишется краткая постановка задачи, процесс инновации видится как прямой целенаправленный маршрут к звезде, которая есть новый товар, обретаемый в конце процесса. Начинаясь на широком основании, включающем в себя все, инновационный процесс сужается по мере того, как отсеиваются неосуществимые идеи и ложные направления.

Затем вводная постановка задачи повторяется, базируясь на уже достигнутом прогрессе, что позволяет расширить процесс для включения в него новых идей и свежих соображений. Это, в свою очередь, сужает его до той точки, где вновь необходима повторная постановка задачи, и т. д. Если только инновация настолько проста и методична. Метина же заключается в том, что хотя последовательность инновации и может нести в себе некоторое сходство с только что описанным процессом, рождественская елка почти всегда закреплена так же нетвердо, как цели проекта, и соображения, стоящие за постановкой задачи начинают смещаться. Звезда по-прежнему красуется на макушке елки, но вы зачастую находите ее в совершенно ином месте, чем ожидали на старте процесса. Что вот уже в который раз напоминает нам о Христофоре Колумбе.