Картография рынка уже затрагивалась в наших статьях об интуиции. Но понимание того, как ваш нынешний рынок сегментируется по пяти измерениям (кто? что? зачем? когда? где?) и как они соотносятся друг с другом не просто источник озарения, но также и главный источник стратегических идей. Каждая успешная стратегическая идея по-новому сегментирует рынок, перечерчивает его карту и изменяет правила схватки таким образом, чтобы вы могли вести сражение на своих условиях. Вне зависимости от того, вдохновляется она людьми, другими рынками или техническими озарениями, стратегическая идея может базироваться на введении новых или переопределении уже существующих выгод (новые «зачем?»), на новых обстоятельствах (новые «когда?»), на новых каналах (новые «где?»), на привлекательности для новых групп людей (новые «кто?») и/или на создании новых связей между всеми ними. Вспомните «Tango», первоначально — газированный фруктовый напиток для маленьких детей, который затем был связан с новым «кто?» — более взрослыми подростками. А как насчет четырехколесного средства передвижения, которое начинало жизнь, как сельская телега, а заканчивает — как престижные легковые автомобили, предлагающие улучшенный вид и безопасность для городских водителей, особенно для женщин, обремененных семьями?

Так как же картография рынка используется для генерирования стратегических идей? Ну, предполагая, что вы уже на рынке, прежде всего, необходимо проанализировать, где вы конкурируете в настоящее время. Если у вас есть составленная количественная карта рынка, вы располагаете необходимыми для этого данными, но даже мимолетный поверхностный взгляд может прояснить положение вещей. Давайте, вовсе не полагаясь на выгоду от обладания данными, взглянем на бренд «Coca-Cola», компания которого явно желает конкурировать всюду. Мы ищем те части карты, где «Соке» имеет показатели ниже или выше по сравнению со своей общей долей рынка. Или, подходя к этому проще, — где этот бренд демонстрирует силу и слабости? Чтобы вывести на сцену идею определения рынка, мы посмотрим на весь рынок напитков, но стоит отметить тот факт, что конкуренция бренда «Соке» с чаем, кофе и алкоголем сама по себе является стратегической идеей. Однако это также объясняет, почему «Соке» имеет хорошие оценки как стимулирующий напиток в сравнении с другими безалкогольными напитками, но недостаточно эффективен (следовательно, имеет показатели ниже рыночной доли) на фоне всех напитков в целом.

Выводы, которые мы из этого извлекаем, являются стартовой точкой стратегической идеи роста. Успех бренда «Соке» кроется в его способности конкурировать на больших участках карты, но очевидны базирующиеся на этом простом анализе варианты выбора того, куда он может направиться. Он может стать более стимулирующим, более полезным для здоровья напитком. Или напитком для взрослых; более привлекательным для очень юных подростков; более целенаправленным на привилегированную торговлю; для праздничных событий. Эти варианты поистине приводят в замешательство. Казалось бы, дай этому бренду достаточно времени, денег, изобретательности и определенности, «Соке» мог бы направиться куда бы ни пожелала компания. Так как же нам выбрать наилучший маршрут для дальнейшего роста? Прежде чем обратиться к этому вопросу, нам следует попытаться понять причины нахождения на показателе ниже (или причины недостаточной эффективности). Вы можете прийти к этому, ответив на следующие вопросы.

• Находимся ли мы на показателе ниже по причине неосведомленности? Люди никогда не думают о нас в этом контексте?
• Находимся мы на показателе ниже по причине недостаточности системы дпстрибьюции? Потенциальные потребители могут думать о нас, но наш товар, возможно, для них недоступен.

• Нет ли проблемы с нашим имиджем? Люди могут быть осведомлены о нас, но наш имидж может быть неправильным для определенного случая, потребности, группы людей или канала дистрибьюции.

• Следует ли нам варьировать свой товар или формат? Даже если мы могли бы изменить имидж, не в том ли дело, что товар и/или формат (в случае бренда «Соке» следует подумать об упаковке) не имеет прямой доставки?

• Каковы результаты сопоставления выгод и потерь? Возможно, мы могли бы изменить товар и/или имидж, но только при затратах, которые с позиций каких-то других принципов будут означать, что мы потеряем больше, чем приобретем.

«Соке» — самый успешный бренд напитков на планете по той причине, что компания понимает ситуацию и, насколько возможно, не перестает обращаться к первым четырем из этих вопросов. Приводом этого бренда являются осведомленность и дистрибуция, более крепкие, чем у любого другого бренда. Он демонстрирует готовность к варьированию своего формата, товара и имиджа. Он удерживается в определенных границах, но, тем не менее, действует весьма энергично: «Diet Coke», нацеленный на женщин, — лишь один пример. Но чтобы идти к еще большему росту, атаковать переопределенный и громадный глобальный рынок напитков, он вынужден прибегать к анализу выгод и потерь, который требуют обращения к стратегической проблеме портфеля бренда.

Вот почему там, где есть фундаментальный компромисс, возникает необходимость в другом бренде. Например, изменения, необходимые для вступления «Соке» в конкуренцию с напитками, которые представляют пользу для здоровья как ключевую выгоду, могут быть хорошим компромиссом на его громадном рынке среди тех людей, которые ищут возможность утолить жажду или организовать пикник, — и это определенно должен быть компромисс с дальним прицелом. Таким образом, единственный путь для компании, обладающей брендом «Соке», выйти на рынок полезных для здоровья напитков — предложить другой бренд. Что, чисто теоретически, могло бы препятствовать ее решимости на такой шаг? Ответ в том, что компания слишком долго несет бремя миссии изготовления своего напитка как глобального бренда номер один, но не обладает номером один портфеля брендов. А это переадресует нас к следующему вопросу, который необходимо рассмотреть в порядке нашего поиска того, как «сделать его другим».