В действительности, изучение всех таких случаев лучше работает с оглядкой на прошлое, а великое исполнительское мастерство играло, вероятно, более существенную роль, чем блистательная концепция. Но вне зависимости оттого, следовали в приведенных примерах строго букве теории или нет, во всех этих случаях у компаний была интуиция в отношении некоторых или всех аспектов их бизнеса: рынка, человеческой природы, истории, конкуренции и самих компаний. И каждая из них обратила свою интуицию в успешную стратегическую идею.

Как показывает пример компании Marks &Spencer, успешная стратегическая идея может быть порождена страхом перед неудачей, — но проблема в том, что страх улетучивается после первого всплеска успеха. Длительный рост должен строиться на эмоции, которая не так легко удовлетворяется, на таком состоянии, которое модно называть «страстью». Подлинная страсть — к цели «растяжения», к «длинноволосой дерзкой цели» или даже к твердому росту до золотого высшего предела — нечто такое, что никогда не кончается.
Страсть — это кислород стратегических идей и роста.

В середине 1990-х гг. мы в Added Value работали над развитием глобальной стратегии Guinness Brewing вместе с советом директоров этой компании. Совершенно логичный и крепкий план уже был, но совет беспокоило именно то, что он был слишком логичным и слишком отточенным. Они желали бросить вызов самим себе, чтобы увидеть, не пропустили ли они другие источники роста, возможно, вне их стержневого бизнеса.

Мы провели ряд интервью один на один с организаторами бизнеса, чтобы вынести на обсуждение все вопросы. Каковы подозрения? В чем, по их мнению, они были действительно хороши и могли бы иметь рычаги? В чем они плохи и нуждались в улучшении? На семинаре, организованном на нейтральной территории, все это было представлено им самим и вылилось в интеллектуально выверенную, показывающую возможные будущие источники роста диаграмму, характерную для того рода анализа, каким пользуются консультанты по менеджменту.

Диаграмма обсуждалась несколько минут без какого-либо заключения и откровенно, не было и особой страсти. После театральной паузы был выставлен другой демонстрационный плакат. Он говорил об очень простых вещах:
Что вы способны убить, чтобы сделать это? Что может убить вас, если вы не сделаете это?

Конечно, мы знали ответы из подготовительной работы. Хотя члены совета редко признавались в этом самим себе, но они действительно любили напиток «Guinness». Эти люди были больше чем просто менеджерами, в глубине души это были поборники, попечители, по их мнению, одного из величайших брендов и превосходнейшего пива в мире. Ответ был ясным и прозвучал страстно: «Нам необходим рост "Guinness", и более того, это именно то, что мы действительно желаем делать». В компании это стало вдохновляющим вызовом, стартом всецело новой стратегии и новой системы тактики, которая регенерировала рост бизнеса.