Национальная безопасность. Борьба и власть

Контрастом к этой ситуации может служить случай с усовершенствованием военных систем для национальной безопасности, например с разработкой системы Polaris. Система Polaris была провозглашена одной из самых успешных и эффективных программ разработки и усовершенствования оружия в США. Критиков было немного, программа считалась примером отличных действий руководства и производила она военные системы, которые были очень важны как средство устрашения конкурентов страны в сфере ядерного оружия. Разработка оружия не так быстро может быть оценена с точки зрения его эффективности, как в случае с фирмами по производству микрокомпьютеров. Саполски, автор замечательного исследования, посвященного системе Polaris, утверждает, что отсутствие критики... может служить признаком успеха, так как это означает, что ни один человек не считает деятельность конкретной программы или организации неблагоприятной, враждебной по отношению к своим собственным интересам или целям, а некоторые даже оценивают ее в этом смысле как имеющую благотворное влияние.
Однако успех системы Polaris не был предопределен, и когда программа только начинала реализовываться, никто не мог поручиться, что она благополучно завершится. Сразу три военные реактивные установки, предназначенные для наступательных действий, конкурировали за главенствующую роль в своей категории, и таким образом, программа столкнулась с "проблемой конкуренции в сфере полномочий и трудностями межведомственной координации". Вопрос в том, какова была роль личной власти и влияния в реализации системы Polaris и как они сказались на эффективности этой системы? Неужели применение власти сделало военную систему менее эффективной, как это случалось в организациях, которые исследовали Эйзенхардт и Буржуа? Или же успех системы Polaris стал результатом полного отсутствия борьбы за власть в процессе реализации этой программы?
Нет, борьба была, по крайней мере по словам Саполски, который в ходе своего исследования пришел к выводу, что залогом успеха реализации программы Polaris были отличные бюрократические возможности руководителей проекта, а также власть и влияние спонсоров и всех тех, кто делал личную ставку на эту программу. Руководители проекта заручились поддержкой конгрессменов и представителей исполнительной власти США; они также успешно управляли системой междепартамент-ных и межорганизационных связей и контрактных отношений.
"Успех программы Polaris полностью зависел от умения ее сторонников продвигать и защищать свой проект. Конкурентов программы нужно было устранить; критиков и рецензентов программы нужно было и перехитрить; конгрессменов, адмиралов, газетчиков и академиков нужно было кооптировать. Использование власти — это системное требование. Когда продвигаешь свою программу в правительстве, то вопрос не в том, что кто-то использует власть, а кто-то нет, а в том, что некоторые делают это лучше других".
Саполски отмечает, что даже известные методы управления программами, такие, например, как метод оценки и пересмотра планов ПЕРТ, анализ методов критического пути, использовались в основном для вуалирования, создания видимости и получения поддержки. Эти методы анализа совсем не обязательны и далеко не незаменимы для оценки и управления программами.
"Несмотря на тот факт, что методы управления программой были, как я и пытался показать, стары как мир, они, тем не менее, были очень влиятельны и эффективны. Офис специальных проектов очень быстро понял, что репутация управленческой эффективности делала проблемной... реализацию планов развития".
Как мы видим, совершенно иная окружающая среда организации предполагала, что для достижения успеха и эффективности просто необходимо применять власть и влияние для продвижения и реализации программ. Подобные же результаты дало и исследование, проведенное Финном Борумом, которое было посвящено развитию больницы. Это исследование было организовано как посредническая программа в ходе организационного развития. Избегая обычных подходов, предполагающих наличие единой общей цели компании и рассчитывающих на исключительные полномочия высшего руководителя, Борум и его коллеги-исследователи работали с персоналом хирургического отделения с целью повышения эффективности его работы, главным образом, путем увеличения власти и влияния низшего персонала. Стратегия посредничества начала реализовываться с утверждения, что ничего не сможет измениться в организации до тех пор, пока те, кто страдает в условиях действующей организационной системы, не будут иметь в своих руках власть и влияние, достаточные для того, чтобы вносить изменения. Борум отметил: "Стратегия основывается на том, что слабая сторона конфликта должна улучшить свои позиции власти по отношению к своим более влиятельным оппонентам. Этого можно достичь либо путем увеличения власти слабой стороны конфликта, либо же уменьшением влияния сильной стороны".
У хирургического отдела исследуемой больницы были следующие трудности: 1) рабочие нагрузки и их колебания не соответствовали кадровому обеспечению; 2) очень слабо были развиты отношения между персоналом хирургического отдела (состоящего, в основном, из представителей женского пола) и самими хирургами (мужчинами); 3) очень неблагоприятный организационный климат, коллектив находился в состоянии стресса, испытывал досаду и раздражение. Усилия консультантов-посредников были сосредоточены на повышении власти и влиятельности отдела для того, чтобы его сотрудники могли на равных позициях вступать в переговоры с другими, в частности с хирургами, и изменять условия своей работы. Посредничество было успешным и эффективным. Но не только персонал хирургического отдела оказался в итоге в выигрыше, счастливее стали и хирурги, и вся работа всего отдела стала значительно эффективнее.
Исследование, проведенное Борумом, говорит о том, что проблема эффективности — это также проблема власти и управления, имеется в виду несбалансированное использование власти, бессилие и беспомощность, неспособность некоторых групп сотрудников высказать свои идеи и оценки так, чтобы их серьезно воспринимало руководство организации. Все эти проблемы, конечно, чаще всего имеют место в таких организациях, как, например, больница, где эффективность и результативность работы определенного отдела практически невозможно оценить на организационном уровне, а также там, где отсутствует давление конкуренции и срочность работы, как это было в ситуации с микрокомпьютерными фирмами.
Таким образом, взаимосвязь между властью и эффективностью очень сложна и порой запутана. Очевидно, что проблемы возникают тогда, когда динамика власти становится преградой на пути повышения эффективности, и зависят эти проблемы от того, какие шаги предпринимаются руководством для облегчения этой ситуации и повышения эффективности. Однако, помимо этого, мы можем абсолютно точно сказать, что в крупных организациях, где власть более централизованна и превращена в целый институт, власть и влияние становятся основным и решающим фактором внесения изменений. В небольших компаниях, руководители которых часто являются и их владельцами, результаты решений легко оценить и измерить, а циклы обратной связи короткие, эффективность власти и влияния может повышаться. Решающим при этом становится вот какой вопрос: сможет ли организация в условиях отсутствия политической деятельности соответствовать и отвечать требованиям окружающей среды или же власть и влияние — это незаменимая часть процесса организационных изменений?
Однако, к великому сожалению, здесь не может быть никаких гарантий. Нет никакой уверенности в том, что использование менеджерами личной власти и влияния, даже в крупных организациях, приведет к повышению эффективности работы сотрудников. Все частные электростанции в свое время столкнулись с проблемой стремительных изменений окружающей среды, и каждая из них в этот период пережила усиление власти и влияния юридических и финансовых отделов. Как мы уже говорили, на некоторых электростанциях эти отделы стали абсолютно доминирующими, например Pacific Gas and Electric. Она изменила свои корпоративные принципы, применила новые принципы финансового планирования и системы контроля и стала организацией, в которой большинство отделов возглавили юристы. Помогли ли организации все эти изменения адаптироваться к окружающей обстановке?

Ответ на этот вопрос не очевиден, однако есть данные о более эффективной деятельности других компаний отрасли. Давайте сравним компанию Pacific Gas and Electric с Southern Californian Edison — корпорацией, функционирующей в той же конкурентной среде, получающей экономические выгоды от таких же тенденций и условий, но в которой никогда власть не была сосредоточена в руках юристов. В 1977 году компания Southern Californian Edison имела 2,06 млрд. долларов доходов, из них 1,9 млрд. — прибыль. В 1985 году она получила доход в размере 5,17 млрд. долларов, из них прибыли — 3,26 млрд. (прирост составляет 71,6 %). В 1977 году компания Pacific Gas and Electric получила доход в размере 3,5 млрд. долларов, из которых 3,15 млрд. — чистая прибыль. За период до 1985 года доходы компании также стремительно возросли, составив 8,4 млрд. долларов, а вот прибыль упала до 2,65 млрд. Я выбрал именно этот временной период для сравнения, поскольку с 1979 года до 1984 года юристы в Pacific Gas and Electric имели почти полную власть в компании и осуществляли тотальный контроль над ее деятельностью — это был период перемен, и именно поэтому интересно анализировать их последствия.
Кто-то может упрекнуть меня в том, что сравнение несправедливо, и оценка будет небезосновательной. Одной из причин ухудшения финансовых показателей компании Pacific Gas and Electric стала слабая работа ее атомных электростанций. Например, в 1983 году компания решила перевести в резерв третий энергоблок атомной электростанции Humboldt Bay. Государственная регуляторная комиссия не позволила компании полностью возместить убытки, что вылилось в потерю 37 млн. долларов. Кроме того, трудности компании с атомной электростанцией Diablo Canyon стали уже легендарными. Имело место очень сильное сопротивление против предоставления станции лицензии, было очень много задержек в процессе введения станции в эксплуатацию, которые, соответственно, привели к значительным финансовым потерям. Конечно, никто не может обвинять финансистов и юристов в трудностях такого рода, ставших результатом чересчур решительной приверженности проблематичным технологиям ядерной энергии.
Однако мы также не можем говорить о том, что этот режим правления абсолютно невиновен в ухудшении финансового положения компании. Электрическая энергия, и в особенности энергия атомная, очень сильно связана с использованием власти и влияния. Одно из бесспорных преимуществ юристов в этой отрасли — их способность эффективно функционировать в среде, находящейся под строгим и неусыпным контролем государственных органов власти. В середине 1980-х годов Калифорнийская общественная комиссия по вопросам энергетики обратила всеобщее внимание на появление нового типа регулирования сферы энергетики, ставшего со временем основным способом контроля и регулирования деятельности частных энергокомпаний. Этот новый способ предполагал заострение внимания на инженерном и экономическом обосновании капитальных инвестиций и операционных процедур, а также более координированное и тесное общение с сотрудниками электростанций с целью обсуждения технических, экономических проблем и вопросов охраны окружающей среды. Члены этой комиссии практически единогласно высказали свою неудовлетворенность деятельностью и подходами к работе компании Pacific Gas and Electric. Они недвусмысленно намекали на то, что полностью довольны принципами работы Southern Californian Edison. Действительно ли эти разные оценки деятельности двух конкурирующих частных энергетических компаний полностью отвечают за разницу в финансовых результатах? Я сомневаюсь. Однако вполне возможно, что этот факт оказал определенное влияние на относительную прибыльность двух столь похожих между собою корпораций.
Этот пример приведен мною для того, чтобы показать вам, что изменения в крупных организациях обычно являются результатом политических процессов, в которых динамика власти играет решающую роль. Однако подобные изменения не гарантируют благоприятных результатов деятельности организации. Использование власти и политической игры может быть полезно и даже необходимо для того, чтобы поставить организацию в один ряд с конкурентами, приспособить ее к изменениям в окружающей среде. Однако нет никакой уверенности в том, что этот процесс принесет успех и процветание фирме. Многое здесь зависит от политических умений и опыта, а также от того, какие интересы превалируют в среде участников этого процесса. Мы можем говорить о том, что динамика власти часто очень полезна для адаптации компании, но не можем и с аналогичной убежденностью утверждать, что эти изменения будут для организации успешными и эффективными.