У каждой из точек зрения были свои достоинства, и каждое мнение представляли перед лицом высшего руководства очень хорошие адвокаты своей позиции. Но проблема заключалась в том, что пока высшее руководство компании вело дебаты по поводу дальнейшего курса и пыталось принять решение, сотрудники низших уровней боялись вообще что-либо предпринимать. Именно от сотрудников этой компании я впервые услышал такое выражение: "Пока слоны дерутся, муравьи выжидают". И действительно, в этой компании муравьи предпочли тихо переждать, не делая ровным счетом ничего из того, что можно было отложить на потом. Принятие решения относительно реконструкции супермаркетов было отложено, принятие решения относительно расширения компании было отложено, и вследствие этого компания потеряла выгодные позиции на рынке только потому, что так долго не могла решить, куда и как следует направить все свои усилия. Компания была просто парализована конфликтами интересов различных департаментов. Как вы уже могли догадаться из прочитанного выше примера, она в тот момент не имела сильного лидера — президента. Президентом компании был молодой человек, сравнительно неопытный, он занимал эту должность в основном благодаря тому, что его семья обладала значительной долей акций компании. Этот факт также спровоцировал борьбу за место среди руководителей низших звеньев, что еще более усугубило и без того нестабильную ситуацию. Не зная, что именно нужно делать, и не имея четкого видения стратегии развития, компания теряла прибыль и возможность развивать свой бизнес, а борьба все продолжалась и продолжалась.
Еще одна проблема, связанная с динамикой власти в компании — это неполный анализ. Я не утверждаю, что анализ — средство решения всех проблем организации, связанных с принятием решений. Однако информация и данные очень часто оказываются полезными и даже необходимыми для того, чтобы правильно оценить все аспекты вопроса и принять эффективное решение. Как мы с вами уже говорили власть и влияние в организациях нередко становятся причиной возникновения несоответствий, когда в процессе принятия решения данные либо игнорируются полностью, либо рассматриваются под определенным стратегическим углом зрения, выгодным тому или иному руководителю, при этом данные не соответствуют действительности либо же просто неточные.
Пожалуй, в мире бизнеса нет более яркого примера, демонстрирующего проблему власти и анализа в организации, чем покупка и распределение военных товаров и услуг в США. Ник Котц написал подробный анализ процесса закупки и поставки военной продукции в США в общем и бомбардировщика В-1 в частности. Для того чтобы заручиться поддержкой конгрессменов штата Мичиган в вопросах поставки бомбардировщика В-1, Военно-воздушные силы США пригрозили им закрытием военной базы в северной части штата Мичиган. На встрече с представителями Коммерческой палаты генерал-лейтенант Военно-воздушных сил, заместитель командующего по вопросам логистики Эрл О'Лаглин предостерегал:
"В штате Мичиган есть несколько законодателей, не поддержавших программу производства бомбардировщика В-1, — и завод именно в этом штате стал первым претендентом на закрытие!" ...Генерал О'Лаглин настаивал на том, чтобы члены палаты стали инициаторами кампании по написанию писем сенаторам Левину и Риглю с высказыванием протеста против их позиции относительно бомбардировщика В-1...".
Это давление, вероятно, сработало:
"В пресс-конференции и на слушаниях комитета Левин заявил: "Возможно, я и был против построения бомбардировщиков В-1, но сейчас они уже строятся, и город Вуртмис — самое подходящее место для расположения базы по производству бомбардировщиков"... И единственная вещь, о которой совсем забыли в ходе этого политическом процессе, — это хоть какие-либо серьезные дебаты по поводу того, какое решение будет наилучшим для обороны нации".
В итоге заводы по производству бомбардировщиков расположили на военно-воздушной базе в Даэссе (штат Техас), это было своеобразной наградой Джону Тауэру за его вмешательство и поддержку, которую он оказал в этом вопросе ВВС США; на военно-воздушной базе в Вичите (штат Канзас) в благодарность сенатору Роберту Доулу за его влияние и помощь; и на двух других базах США, которые были наиболее обоснованными с точки зрения Военно-воздушных сил. База в Техасе потребовала построения нового заправочного комплекса, который мог бы состязаться с комплексами Советского Союза. База в Канзасе также была не самым лучшим стратегическим выбором, так как располагалась она слишком близко к огромному населенному пункту, кроме того, взлетно-посадочная полоса там была слишком загружена, так как использовалась авиационной компанией Boeing Aircraft. Более того, оказалось, что производство бомбардировщика на базе в Вичите потребует дополнительных капиталовложений в размере 40 млн. долларов, так как она не была предназначена для хранения ядерного оружия. Но после того, как Доул дал понять, что его поддержка производства военной техники и налоговой реформы Рейгана в равной степени неокончательны, штат Канзас получил свое производство бомбардировщика В-1.
Вся история создания бомбардировщика В-1 — это история политического влияния на анализ стратегических нужд, расходов и альтернатив (если не полной его зависимости от власти). Бомбардировщик был построен не благодаря, а вопреки стратегическому анализу и его необходимости. И история этого проекта неоднократно демонстрирует попытки обойти анализ или подделать его для того, чтобы протолкнуть решение, основанное на власти или интересах. Многочисленные примеры из сферы военных поставок и производства стали иллюстрацией того, какие проблемы могут возникнуть, если анализ не был проделан или же на него намеренно не обратили внимания.
Кроме того, все эти примеры иллюстрируют возможности компромиссов и уступок. Так, расположение заводов по выпуску военной техники — это всего лишь один из видов последствий того, где и как тратятся деньги страны на производство военных установок. Бомбардировщики и военное снабжение обеспечивают экономические выгоды, являющиеся часто источником существования и развития стран, в особенности это касается стран небольших. Существует возможность расположить базы по производству оружия таким образом, чтобы одновременно достичь военного устрашения других стран и получить экономические выгоды для страны. Все дело в том, что большинство решений относительно вооружения включают в себя рассмотрение многочисленных аспектов и факторов, и когда принимаемые решения основываются на аспектах, которые кажутся нам несоответствующими или неуместными, мы делаем вывод, что эти решения фундаментально неверны и ошибочны. Нет, они не ошибочны — просто они отличаются от тех выводов, к которым привел специалистов анализ всего лишь одного из многочисленных аспектов. Как мы уже говорили раньше, цифры могут использоваться по-разному, и одни и те же числа могут показать что угодно. И тем не менее знать эти цифры необходимо, даже если они вызывают в вас исключительно скептическое отношение. Компромиссы нужны, и идти на уступки необходимо — однако нужно знать цену этих компромиссов.
Противоречие между целесообразностью и интересами, которое и создает проблемы в процессе управления динамикой власти, вытекает из уже упоминаемых нами условий, создаваемых применением власти и влияния в организации. Однако уменьшение или изменение роли власти в организации — путем уравнения и коррекции заработной платы сотрудникам или же качества и количества наград и поощрений, путем создания однородности в мнениях и оценках и подчинения мнений единому стандарту — имеет свою цену. Использование власти требует умения идти на компромисс.
Итак, есть еще один, последний, момент, касающийся управления динамикой власти в организации. Мой приятель, работающий в консалтинговой фирме Strategic Decision Group, как-то заметил, что одна из сложностей в управлении организацией — это то, что порой очень затруднительно определить, на каком этапе находится в данный момент организация и на каком этапе она должна находиться. У каждой компании бывают времена, когда фирма требует принятия решений, времена, когда нужны изменения, и времена, когда нужны достижения и реализация. Знания и опыт, необходимые для достижения и реализации, отличаются от тех,

которые важны для изменения направления деятельности или смены политики фирмы, и в обоих этих случаях будут необходимы умения, которые кардинально отличаются от качеств, требующих от руководителя в период, когда нужно определить, какие решения должны приниматься высшим руководством компании. Таким образом, одно из важнейших заданий в процессе управления динамикой власти — определить, на каком именно этапе находится организация, и как сделать, чтобы динамика власти была сейчас эффективной, с учетом конкретного способа принятия решений и действий. И еще одно важнейшее задание — это продвижение организации от одного этапа к другому.
Некоторые организации настолько привыкают к использованию одного способа действия или одного способа принятия решений, что никогда не пытаются оценить его эффективность. Эта проблема коснулась и парковой комиссии в администрации мэра Нью-Йорка, которой руководил Роберт Мозес. Некоторым организациям не удается выполнить запланированное даже несмотря на то, что они обладают всеми необходимым техническим обеспечением и анализом. Примером такой сложности может послужить деятельность компании Xerox в 1970-х годах. Некоторые же организации отлично справляются с принятием решений, используя при этом необходимую информацию и анализ, и даже умеют эффективно реализовывать эти решения, однако они не могут вовремя распознать изменение обстоятельств и произвести соответствующие изменения в организации. Это беда многих организаций, но классическим примером может служить компания General Motors.
Очень важно понять, что динамика власти и ее возможные проблемы и дисфункции могут быть разными на каждом этапе развития организации. Виды умений и знаний политического влияния, необходимые для внесения изменений отличаются от тех, которые нужны для обоснования масштабного анализа или же для реализации решений, принятых на основании этого анализа. Чувствительность к проблемам, которые могут возникнуть вследствие использования личной власти и влияния, умение рассматривать различные варианты компромисса, осведомленность относительно этапа, на котором находится организация в конкретный период времени, могут оказаться очень и очень полезными, однако и они не могут гарантировать нам, что мы будем обладать достаточной проницательностью, чтобы успешно управлять динамикой власти.