На главную страницу Форма обратной связи
Рекомендуем:
Разделы сайта
Предотвращене обратной связи. Обратная связь --- 

 Предотвращене  обратной связи. Обратная связь

 

Существует еще три фактора, которые способствуют предотвращению своеобразной обратной связи, которая может оказывать давление как на использование власти и влияния, так и на стратегическое использование информации, анализа и внешней экспертизы. Первый фактор — это длительность времени, проходящего между принятием решения и обнаружением его негативного последствия, если это негативное последствие вообще можно оценить и измерить. Постройка атомной электростанции занимает около десяти лет, многие капитальные проекты реализовываются на протяжении нескольких лет, и за это время очень многое меняется. Например, появляются новые продукты, компании расширяются географически, изменяют стратегии продвижения товаров — все эти действия требуют времени, чтобы оценить результаты решений. Это временное расстояние между решением и его последствиями делает вероятным, что того, кто это решение принял, попросту забудут.
Кроме того, сам процесс принятия решений у большинства организаций устроен так, что предполагает какую-то степень коллективной ответственности, а следовательно, если планы оказались нарушенными, очень трудно обвинить в этом кого-то одного. Большинство примеров неудач и поражений в организациях, рассмотренных нами, также имели не одного, а сразу нескольких соучастников принятия решений, а потому никого из них нельзя было бы привлечь к ответственности за ошибку. Вспомним компанию Time Inc., решившую выпускать журнал с программой кабельных передач, — оно также было групповым. Было проведено несколько совещаний специального комитета, в процесс обсуждения и решения основных вопросов было вовлечено много людей, и в конечном итоге проект был одобрен советом директоров компании. И если очень сложно разобраться, кто в этой ситуации виновен в том, что было сделано, то еще сложнее, если не сказать невозможно, найти того, кто виновен в том, что сделано не было. В Xerox, и в том числе в Исследовательском центре Palo Alto Research Centre, было очень много людей, которые не настаивали на быстрой коммерциализации собственных технологий персональных компьютеров и своим бездействием позволили другим компаниям, таким как Apple, захватить пальму первенства.
Точно так же, как существует коллективная ответственность за принятые решения, существует и коллективное нежелание искать причины прошлых неудач и тех, кто в них виноват. Общеизвестен тот факт, что организации в большинстве своем избегают оценок и стараются вообще не оглядываться назад — они просто поразительно не интроспективны, если здесь уместно применить этот психологический термин. И только в последнее время и под значительным давлением общественного мнения некоторые организации, в частности школы и больницы, стали публиковать оценки своих результатов: школы стали оглашать публично оценки учеников по стандартным тестам, а больницы — данные о расходах, а также статистику заболеваемости и смертности. Однако на протяжении многих столетий эти организации отказывались не только публиковать эти сведения, но и собирать их для внутреннего пользования.
Мой коллега Джим Байрон был членом комиссии, рассматривавшей возможность применения стратегии "плати за результаты" в компании Civil Service System. Так случилось, что на протяжении многих лет буквально сотни инноваций появлялись и регистрировались как в государственном, так и в частном секторе. Однако проведение экспертиз и оценок этих инноваций, предназначенное для того, чтобы определить их эффективность и вообще действенность, оставляло желать лучшего. Количество экспертиз было очень незначительным и в государственном, и в частном секторе. Я очень сомневаюсь в том, что читатели этой книги работают в организациях, в которых система оценки результатов была изменена и усовершенствована, практика компенсаций — налажена, сами организации — реструктуризированы, процесс работы и принятие решений — реформированы и т.д. Как вы думаете, сколько организаций вообще провели оценку эффективности таких изменений или хотя бы задумались над их необходимостью? И хотя мы чаще всего склонны думать, что оценки решений и анализа деятельности руководителей избегают лишь в институциональных организациях и государственных предприятиях, такое же нежелание оценивать результаты принятия решений наблюдается и в частных компаниях.
Мы можем предположить, что ждет руководителей, которых поймали на принятии решений очевидно неудачных и неэффективных, — хотя абсолютная ясность весьма редко встречается в крупных и сложных компаниях. Например, в период президентства Мак-Кард ел л a Xerox потеряла около половины своей рыночной доли, уступила технологическое лидерство (в высшей лиге бизнеса пальмой первенства завладела компания Kodak, а в низшей — японская Savin/Ricoh), заработала для своей продукции репутацию товаров низкого качества, не смогла удержать на том же уровне свою производительность и отстала на много пунктов от японской компании, не смогла воспользоваться возможностью разрабатывать цифровые технологии, предложенной Исследовательским центром Palo Alto Research Centre. При всем при этом в 1977 году компания International Harvester пригласила Мак-Карделла занять пост генерального директора, оплатив компенсационный пакет стоимостью около шести миллионов долларов.
Проект выпуска журнала TV-Cable Week был в конечном итоге закрыт, но до этого на него было потрачено компанией Time. Inc около 50 млн. долларов.

Предотвращене обратной связи. Обратная связь

"Нужно было сохранить лицо и тем самым доказать, что компания все еще представляет собой крупный и мощный концерн... Когда телерепортер попросил Гранвальда прокомментировать этот провал, главный редактор компании Time. Inc. сказал: "Ну что ж, каждый имеет право на ошибку..." Когда журналист спросил исполнительного вице-президента компании Клиффорда Грамма (второе лицо компании) о том, кто был ответственным за реализацию этого проекта, тот ответил: "Никто конкретно ответственности не несет; это была коллективная попытка", — а затем взглянул на интервьюера, и в его глазах было ясно написано, что он закончит это интервью, если репортер будет продолжать давление... Три года занимая кресло президента и генерального директора компании, Мунро провалил практически все проекты, которые ему были поручены, доведя размер потраченных средств до десяти процентов стоимости капиталов компании... Долги корпорации выросли, доходы акционеров упаяй, и инвестиционные аналитики стали рассматривать компанию как не имеющую направления деятельности. Однако даже столь плохие результаты не заставили Time. Inc. отказаться от регулярной выплаты Мунро зарплаты и регулярного награждения его акциями концерна".
Более того, Мунро получил повышение, занял кресло главы Video Group и руководителя Magazine Group, причем каждое из этих подразделений было вовлечено в предыдущий провал, он также занял место в совете директоров компании — уже после того, как журнал провалился.
Когда авиакомпания Eastern Airlines в середине 1980-х испытывала сильнейшие финансовые затруднения и ее сотрудники потеряли доверие к Фрэнку Борману — генеральному директору, — совет директоров отказался принять его отставку. Вместо этого они предпочли продать компанию Фрэнку Лоренцо, причем Борман получил компенсацию в размере миллиона долларов. А когда в 1990 году президент компании General Motors Роджер Смит шел в отставку после того, как под его руководством компания потеряла треть своей рыночной доли, совет директоров концерна назначил ему пенсию в размере миллиона долларов в год..
Такие последствия, конечно, не гарантированы, и мы не пытаемся доказать вам, что ваша единственная дорога к успеху лежит через провал и неудачи вашей организации. Но очень важно понять, что связь между результатами неудачных решений и последствиями для тех людей, которые виновны в принятии этих решений, в крупных организациях очень тонка и практически неуловима. У этого явления очень много причин, мы уже говорили о них выше. А это значит, что вы не должны сомневаться в том, стоит ли использовать информацию и анализ как инструмент применения власти и влияния в организации, ведь эффективность этой стратегии очень велика, а вероятность того, что в случае неудачи вам придется отвечать за неправильность решения — очень и очень мала.

  Также рекомендуем другие статьи:

  • Выборочное использование информации. Информация
  • Некоторые сделки продажи и обратной аренды предусматривают опцион на покупку. Обратная аренда.
  • Конфиденциальный разговор. Расскажите людям правду об организации.
  • Обратная связь. Обратная связь в организации.
  • Обратная связь. Дополнительные способы получения обратной связи.



  • Книги по экономике

    Copyright © 2009-2019
    EcoUniver.com - Все по экономике и рынках