Тактика. Использование результатот исследования в разработке тактики

Одна из компаний по изготовлению кредитных карточек обратилась в мою фирму с просьбой определить, какую кредитную карточку люди считают наиболее качественной. 62% респондентов ответили: "Аме-рикан Экспресс".
Мы пошли немного дальше и попросили эти 62% опрошенных назвать три наиболее привлекательных, с их точки зрения, характеристики этих кредитных карточек. Они составили целый список.
Затем мы задали тем 38% респондентов, которые выбрали не "Американ Экспресс", специальные вопросы, чтобы узнать, как они определяют качество кредитных карточек. Большинство из них указали на ясную и доступную информативную базу, необходимую для проведения сделок; многие жаловались на отсутствие такой базы у своих кредитных карточек.

Таким образом, фирма, заказавшая нам проведение исследования, нет надобности говорить, что это была не "Американ Экспресс", получила возможность разработать тактические мероприятия по завоеванию доли рынка путем более качественного обеспечения потребительской удовлетворенности, а именно путем совершенствования информативной базы. Это и была высшая потребность в обслуживании потребителя, и ее требовалось удовлетворить.
В последние годы в США отмечается спад производства оборудования для механических цехов. В связи с этим большинство предприятий этой отрасли решили освоить зарубежные рынки. Однако они стали проигрывать в конкурентной борьбе с иностранными компаниями. И тогда один из крупнейших поставщиков оборудования обратился к нам с просьбой провести исследование по этой проблеме.
Мы начали с серии вопросов, вскрывших интересную статистику: 25% механических цехов в США не выполняли инструкции по смене смазки, установленные OEM. Ясно, что даже эта голая статистика уже могла объяснить некоторые проблемы с качеством, существовавшие в данной отрасли промышленности.
Однако сама по себе эта статистика не может предложить иной путь удовлетворения запросов потребителя, кроме как повсеместную обязательную регулярную смену смазки.
Поэтому мы начали исследование. Возник первый очевидный вопрос: "Почему вы не меняли смазку чаще?"
Наиболее часто встречается ответ: "Мы думали, это просто уловка для того, чтобы продать побольше смазочных материалов".
Последующие вопросы вскрыли глубоколежащие проблемы. Во-первых, во многих цехах ответили, что они меняли смазку по мере того, как она портилась и начинала пахнуть прогорклым.
— Но она же не портится в одночасье, — парировал наш исследователь. — На это нужно какое-то время. А плохо смазанное оборудование не может отвечать эксплуатационным требованиям и техническим параметрам при выполняемой вами работе.
Несколько начальников цехов ответили: "Если оборудование начинало давать сбои, мы останавливали работу, подгоняли его к требованиям спецификации и затем вновь запускали, пока это не повторялось опять."
Исследователь спрашивал: "Но если бы расхождение с установленными параметрами случалось раз в неделю, а не три раза за смену, разве это не повышало бы производительность труда?"

"Эх! — воскликнул один из начальников цеха. — У меня в бригаде наладчиков пятеро парней. Если их помощь будет нужна только раз в неделю, тогда мне хватит и одного наладчика."
Это и была та крайне необходимая информация, которую мы искали. Для многих начальников цехов поломки, происходившие из-за нерегулярной смены смазочных материалов, позволяли им обеспечивать работой людей. Поэтому чтобы удовлетворить высшую потребность этой специфической группы потребителей, нужно было обязательно отделить вопрос трудоустройства от вопроса производительности. Любая другая тактика была бы обречена на провал.