На главную страницу Форма обратной связи
Рекомендуем:
Разделы сайта
Субоптимизция услуг местной власти. Субоптимизция --- 

 

Субоптимизция услуг местной власти.  Субоптимизция


Мы уже говорили о том, как цели ведут к субоптимизации результатов ремонта. То же самое происходит во всех ремонтных службах муниципальных властей. В их подчинении находится множество разнообразных сервисных организаций, причем каждая из них руководствуется собственными целями. В результате они искажаются, что ведет к субоптимизации результатов каждой из них. Возьмем планирование. Цель британского правительства — чтобы 80% местных плановых работ определялись в течение восьми недель. Чтобы выполнить это требование, многие планирующие органы просто отвергают заявки, вместо того чтобы помогать клиентам правильно оформлять просьбы. Естественно, это раздражает людей и увеличивает расходы самих учреждений (каждая вторая или третья заявка — жалоба). С помощью методов, описанных в этой книге, можно рассматривать заявки в план гораздо быстрее, чем требует правительство, удовлетворяя клиентов и сокращая административные расходы (что также в интересах людей). Но режим постановки целей и отчетности напускает тумана, что не позволяет увидеть такие решения. Только самые смелые менеджеры муниципальных служб используют данные методы, поскольку это означает сначала отказ от негодных показателей, затем — изучение работы и выбор показателей, помогающих понимать и улучшать эту работу, проводить перемены, наконец, объяснение всего этого инспектору, ищущему нечто иное.
В главе 8 я описал, как внедрялись в государственном секторе несколько модных инициатив, таких как стандарты ИСО 9000, модель делового совершенства, «Инвесторы в людей» и «Почетные грамоты». Все они не дали (и не дают) положительных результатов, но их нельзя сравнить с террором установки целей. Изобилие последних возникает как часть того, что называется Best Value (наилучшие показатели). Сам этот термин возник буквально на лету: когда одного из министров спросили, чем надо заменить обязательные тендеры, он, не задумываясь, ответил: «Наилучшими показателями». Когда эта программа только начиналась, я уже писал, что в ней применяются негодные показатели и нет метода*. Программу бережно охраняет закон. Для всех услуг, предоставляемых государством, обязательно оценивать результаты в соответствии с требованиями Best Value. Все это означает появление бюрократии, занимающейся оценками и отчетностью, а также обременительные проверки. Не создается никаких ценностей, зато налицо потери в огромных масштабах.
Но губительнее всего то, что многие правительственные цели диктуют метод, т.е. то, как надо работать. Например, цель программы — к 2005 г. сделать 100% разрешенных законом услуг местных органов власти доступными по телефону и электронной почте. Это требование возникло из мнения, а не из знаний. Оно потребовало от местных властей гигантских капиталовложений в call-центры и компьютеры. Большинство звонков в call-центры — это жалобы. Результатом стратегии британского правительства стала легализация потерь, переведенных в ложный спрос в call-центрах и рассматриваемых как «нормальная» работа. Последствия — высокие затраты, низкое качество услуг и серьезные препятствия для улучшений в будущем. Гораздо лучше начать с повышения качества — планирования, ремонта жилья и дорог и т.д., чтобы устранить или свести к минимуму ложный спрос. Тогда и только тогда стоит исследовать, как лучше обрабатывать оставшиеся (ценные) обращения — централизованно или с привлечением узких специалистов. Чудовищная ирония судьбы заключается в том, что местные власти, решившие пойти именно таким разумным путем, добиваются повышения качества услуг и снижения затрат, но при этом рискуют понести наказание за невыполнение правительственных требований.
Менеджеры, анализирующие программу Best Value, почти всегда заключают: нужны дополнительные ресурсы. Это говорит об отсутствии метода. Я знаю: любой муниципальный сервис имеет большие возможности улучшения без всяких дополнительных ресурсов. В этих организациях полно потерь, связанных с их структурой. Менеджерам государственного сектора надо помочь с методом, чтобы они увидели и изменили структуру.
Выдача пенсий и пособий — пример плохой структуры. Более того, это шокирующая иллюстрация того, как правительственные требования к методу работы фактически препятствуют совершенствованию.
Требования по управлению пособиями и пенсиями подробно изложены в руководствах Министерства труда и пенсионного обеспечения (DWP). По настоянию тогдашнего министра финансов Гордона Брауна, считавшего, что нельзя инвестировать, пока не проведено реформирование, в этих руководствах установлены централизованные варианты способов обработки заявок на пособия и пенсии. Вместе с тем Г. Браун разрешил выделить из бюджета более 200 млн фунтов стерлингов (около 387 млн долл.), в основном на информационные технологии. Я уверен, что эти инвестиции никогда не окупятся. Как я покажу, введенные требования ухудшают работу.
Обработка пособий и пенсий — это система с тремя элементами высшего уровня: фронт-офис, где работают с заявителями, бэк-офис, где начисляют и выплачивают деньги, и средство связи между ними. Последнее — это обычно сканер*, который преобразует документы и направляет на хранение в центральную базу данных. Как это бывает со всякими требованиями, те, кто их составлял, считали, будто они могут измерить, согласуются ли эти требования с правильной (нужной) работой. Хотя в них содержится огромное количество стандартов и целей (все они нуждаются в установлении, мониторинге и создании бюрократии), среди них есть небольшая группа таких, которые субоптимизируют систему:
• фронт-офис: измеряет время визита посетителя и время ответа на письма;
• бэк-офис измеряет долю заявок, удовлетворенных в течение заданного времени.

Субоптимизция услуг местной власти. Субоптимизция

Почему же эти показатели столь плохи? Кажется вполне разумным сосредоточиться на них. Во всех государственных организациях, которые я изучал до сих пор, такие показатели дезорганизуют работу. Когда сотрудники анализируют процесс выплат пособий и пенсий как систему, они сразу обнаруживают, что во фронт-офисе существуют высокий уровень ложного спроса, обусловленный погоней за увеличением, и потери («загрязненный вход»): заявители забывают представить все документы, нужные для оформления. В этом случае персонал фронт-офиса, чтобы выполнить предъявляемые к нему требования, направляет неполную документацию на сканирование, одновременно инструктируя заявителей, какие недостающие бумаги им следует доставить. Люди, сканирующие документы, требуют сортировки последних и создания групп однородных документов. Согласно лицензионному соглашению, сканировать нужно партиями подобно тому, как это делают банки и другие организации. Значит, информацию от клиента разделяют, чтобы потом объединить, но уже в электронном виде. Понятно, что документы плохо сканируются, дублируются, теряются или ошибочно сортируются. Часто заявителей просят повторно представить бумаги, которые они уже приносили ранее. А в бэк-офисе отсчет измерения результата начинается в тот момент, когда есть вся требуемая информация. Достижению этого препятствует структура работы и управление ею.
Чтобы вскрыть эти проблемы, вам надо начать с взгляда на процесс обслуживания от начала до конца с точки зрения потребителя и установить меру воспроизводимости. На рис. показана карта воспроизводимости в одном из муниципальных учреждений.
Карта показывает, что в нынешних условиях процесс может продолжаться до 134 дней, прежде чем завершится успешно с точки зрения потребителя. Для такой системы возможен любой результат от одного до 134 дней. Причины вариации кроются в структуре работы и в менеджменте, иначе говоря, в требованиях Министерства труда и пенсионного обеспечения.
Муниципальное учреждение, чьи данные использованы выше, перестроило процесс выплат в соответствии с принципами, которые описаны в этой книге, и устранило все основные причины вариации. Теперь они производят все платежи за восемь дней при среднем по стране, равном 60 дням. Как и в случае с планированием заявок, основа этого решения — в управлении работой от начала потока. Если в планировании и выплатах поток заявок поступал «чистым», он протекал легко и время сокращалось. В результате росли качество и пропускная способность. Ничто в требованиях DWP не помогало людям улучшать дело, следование требованиям исключает улучшения. Как и все правительственные требования, они направлены на измерение действий. А управление действиями всегда ведет к субоптимизации потока.

  Также рекомендуем другие статьи:

  • Местные органы власти. Субоптимизация работы полиции
  • Местная власть. Ответственность местной власти
  • Неумеренное применен е инструментов. Система 5S
  • Лучший способ совершенствования государственных учреждений. Административно-командные методы
  • Цели - как их преопределить. Методы работы и как результат - показатели



  • Книги по экономике

    Copyright © 2009-2021
    EcoUniver.com - Все по экономике и рынках