Система   CRM.   CRM  усложненная система выталкивания

Существует много примеров того, что фактически CRM — это более сложная система выталкивания. Вот один из них.
В медицинских учреждениях принято прилагать к счетам информационные бюллетени, составленные с учетом индивидуальных особенностей каждого больного. Располагая данными об истории болезни пациентов, маркетологи включают в бюллетени те сведения, которые, как они предполагают, могут заинтересовать именно этого адресата.
В примере описано не что иное, как индивидуализированная прямая почтовая рассылка рекламных материалов. Такая усложненная выталкивающая система в определенных условиях действует эффективно. По крайней мере уровень рентабельности подобной рекламы намного выше, чем при ее рассылке без учета индивидуальных особенностей респондентов. Создание такой системы требует наличия обширной базы данных о потребителях и отлаженной системы управления ею. Но при каких обстоятельствах система не будет работать? Об этом поставщики CRM предпочитают умалчивать.
С их точки зрения, наличие редких исключений служит лишним доказательством общего правила, согласно которому хорошая база данных о клиентах способствует повышению качества их обслуживания, увеличению объема продаж и более длительному сохранению клиентской базы. Но насколько справедливо данное утверждение? В каких случаях это общее правило не действует? Ниже приведен пример, взятый в Интернете. Автор текста, по-видимому, хорошо знаком с сутью проблемы.
«Желает ли клиент, чтобы им управляли ?
В поисках ответа на этот вопрос я прочитал множество статей, поговорил с разными людьми. Будучи сотрудником крупной международной финансовой корпорации, действующей в США, я хотел бы знать мельчайшие нюансы взаимоотношений клиентов с моей компанией, чтобы иметь возможность предложить им максимально индивидуализированные продукты и услуги. Вместе с тем, когда я сам выступаю в роли клиента, имеющего дело с какой-либо организацией, я вовсе не желаю, чтобы вся информация обо мне, моих привычках и т.д. становилась ей известной. Я предпочел бы разовые контакты с фирмой. Но разве я единственный, кто одновременно выступает в двух лицах — клиента и поставщика услуг?»
Любая навязываемая стратегия несет в себе риск потерь, связанных с попытками вторжения в чужую частную жизнь. Скольких потенциальных клиентов отталкивают такие попытки или непрошеная бомбардировка рекламными предложениями? Размеры подобных потерь, по выражению Деминга, «неизвестны и не поддаются измерению».

Центральная маркетинговая служба одного банка вкладывала большие средства в создание баз данных о его клиентах. План создания этих баз исходил из предположения о том, что банк, лучше узнавая свою клиентуру, сможет предлагать индивидуализированные продукты и услуги с учетом интересов каждого. Я предположил, что вместо столь значительных инвестиций в нечто спорное было бы выгоднее вначале понять природу текущих сделок с клиентами. Это помогло бы определить, какую ценность создает каждая сделка, чтобы затем смоделировать последствия предлагаемых изменений и понять, что произойдет на локальном уровне, если эти улучшения будут внедряться повсеместно. Мои предложения были встречены изумленными взглядами руководства маркетинговой службы, которым не понравилась идея работать в местных отделениях и сервис-центрах. В конце концов, они ведь из центрального офиса!
Если вы работаете в дирекции, то вам покажется разумным поиск путей сбора дополнительных сведений о клиентах, чтобы использовать их для планирования новых действий по навязыванию услуг организации. Подобная идеология простирается намного дальше простой почтовой рассылки рекламных материалов. Я как-то работал с одной телекоммуникационной компанией, которая пригласила консультантов по стратегии бизнеса, чтобы они помогли разработать новую организационную структуру для работы «лицом к потребителю». В этой структуре были разделены два канала: потребительский — розничной торговли — и корпоративный — оптовых продаж. Я взаимодействовал с директором по розничным продажам. Начав, как водится, с этапа контроля, мы обнаружили, что канал розничных продаж постоянно теряет потребителей из числа представителей малого бизнеса, так как согласно принятым в компании правилам клиенты, приобретающие более десяти телефонных номеров одновременно, должны были обращаться в корпоративный канал сбыта. Для последнего такие обращения казались малопривлекательными, поскольку количество телефонов, включаемых в один счет, было невелико и не вносило достаточного вклада в общие показатели эффективности корпоративного канала сбыта. Встав на точку зрения потребителя и перестроив работу компании, удалось предотвратить существенные потери. Оказалось, что сектор малого бизнеса продемонстрировал наиболее масштабный рост объемов продаж.