Директора сервис-центра его коллеги по совету директоров обвинили в мошенничестве. Он послал своих менеджеров, чтобы они получили у клиентов оценку качества услуг центра по десятибалльной шкале, а затем приказал им обойти всех тех, чьи оценки оказались ниже восьми баллов, и спросить, что организация могла бы сделать, чтобы они оценили ее по высшему разряду. Совет директоров признал, что таким образом любая компания может улучшить свои показатели. По мнению совета, опросы потребителей должны проводиться профессионально, а действия коллеги были названы «неспортивными», т.е. вводящими в заблуждение и не вполне честными. Директора обязали сообщить мнение совета своим менеджерам и признаться им в том, что он заставлял их жульничать.
Этой историей я начинал свою первую книгу и теперь вынужден ее по-вторить, поскольку за прошедшие двенадцать лет мало что изменилось. Слишком многие менеджеры убеждены, что в отличие от выстраивания взаимоотношений с потребителями изучение клиентской базы должно быть профессиональным, подразумевая под этим поручение соответствующих исследований специализированным компаниям. Существуют определенные указания относительно различных аспектов анализа потребителей, которым можно быстро научиться. Я твердо убежден, что выявление проблем, наиболее важных для клиентов фирмы, должно занимать центральное место в перечне обязанностей тех, кто непосредственно их обслуживает и выполняет основную работу по предоставлению услуг. Это служит залогом выстраивания прочных отношений с потребителями. Вместо этого обычно приходится видеть, что отчеты с результатами изучения клиентов оседают где-то в кабинетах дирекции. Спрашивается,

какова результативность подобных исследований? Поиск ответа на этот вопрос следует начинать на этапе контроля. Я обнаружил, что хорошей отправной точкой для анализа того, как и насколько успешно организация использует данные о своей клиентуре для управления собственными операциями, могут быть ответы на следующие вопросы.
• Сколько денег расходует организация на изучение своих клиентов?
• Какие действия были предприняты на основании собранных сведений? Очень часто в ответ приходится слышать: «весьма значительно» и «немного».
Подобные рассуждения указывают на ограниченную эффективность наиболее распространенных способов изучения клиентов и обосновывают потребность в детальном анализе применяемых для этого методов. Поскольку опросы покупателей обычно инициируются дирекцией, менеджеры, как правило, вовлечены в обоснование исследований, их проведение и составление отчетов об их результатах. Отчеты спускают вниз по иерархическим уровням с требованиями о действиях по совершенствованию. Но основаны ли эти действия на знании? Правильные ли задавались вопросы?
Классической иллюстрацией к основным проблемам служит метод контрольных закупок. Менеджеры определяют, на что обязаны обращать внимание тайные покупатели (люди, притворяющиеся потребителями), а их отчеты служат для менеджеров источником информации о том, как соблюдаются установленные правила поведения. Другое дело, насколько сами эти правила отражают то, что нужно клиентам. Более точное описание не решит проблему, так как контроль направлен совсем не туда, куда надо. О том, что важно для клиента, лучше всего судить в процессе общения с ним, и, соответственно, только люди, непосредственно занятые обслуживанием, способны правильнее всего интерпретировать, что действительно волнует потребителя. По этой же причине опытные агенты легко расшифровывают тайных покупателей, поведение которых заметно отличается от поведения настоящих клиентов, не скованных перечнями контрольных вопросов.
Каждый раз, расплачиваясь за покупки в супермаркете, я слышу от кассира один и тот же вопрос: «Чем вам помочь?» Я всегда говорю с улыбкой: «А что, я выгляжу как человек, нуждающийся в помощи ?» Кассиры объясняют, что они должны задавать подобные вопросы. Конечно, я это знаю. Я говорю: «Разве менеджерам не приходит в голову, что вы сами способны разглядеть человека, которому нужна помощь?»
Во многих ресторанах персоналу предписано обслуживать клиентов в определенной, раз и навсегда установленной последовательности. Посетителя следует провести к столику, принять заказ на напитки, подать его, затем принять заказ на еду, предложить булочки, принести заказанные блюда, еще раз предложить булочки. Для проверки точности соблюдения установленного порядка обслуживания рестораны нанимают тайных покупателей.
Заметим, что в одном случае менеджеры допускают отклонения от установленной процедуры, заставляя официанток предлагать клиентам булочки по нескольку раз. По-видимому, они приносят хороший доход ресторану, причем их стоимость можно прибавлять к счету, не сообщая клиенту, какова цена выпечки. В одном ресторане менеджер выдавал такие же булочки своим служащим к обеду. Нетрудно представить себе ощущения работников, когда им предлагали на обед булочки, принесшие менеджеру неплохой заработок! Возникает вопрос, насколько целесообразно обслуживать всех без исключения клиентов по одной и той же схеме? Ведь запросы человека, пришедшего с семьей отдохнуть в ресторан, существенно отличаются от целей бизнесмена с ноутбуком, забежавшего перекусить.
Те же проблемы — детальные инструкции и оценивание — возникают при проведении опросов потребителей. Например, во многих организациях клиентов по окончании обслуживания принято спрашивать: «Понравилось ли вам у нас?» Но это не всегда помогает выявлять проблемы, значимые для потребителей. Меня чрезвычайно раздражают анкеты, в которых я не могу изложить то, что считаю важным. Думаю, что я не одинок. Опросы касаются ваших взглядов на то, что хотят узнать менеджеры. Они полагают, что по результатам анкетирования смогут установить надлежащие нормы и проконтролировать их.