Иерархические организационные структуры нередко ассоциируются с медленным принятием решений и несправедливой системой оплаты труда. В 1990-е годы компании модифицировали эти структуры, с тем чтобы они отражали не различные уровни управления, а различные уровни самой компании. На уровне реей компании управляющие разрабатывают стратегию и политику компании, а на уровне отдельных подразделений реализуют эту стратегию. Наконец, рабочие
группы в составе каждого подразделения занимаются повышением эффективно-сти работы и качества продукции и улучшением работы с потребителями.
Самые серьезные последствия слияния могут иметь и для советов директоров двух компаний. Что е ними произойдет, во многом зависит от характера сделки. При слиянии сопоставимых по размеру компаний, часто называемом слиянием равных, два совета директоров объединяют в один

совет вновь образованной компании. Впоследствии количество его членов сокращается в связи со смертью, уходом на пенсию и окончанием сроков директорских полномочий. В некоторых случаях плановое уменьшение количества членов, со вета специально оговаривается в договоре о слиянии. При слиянии компаний разного размера представители меньшей компании, как правило, не входят в новый совет директоров, если ее собираются влить в поглощающую компа нию. Однако если она станет дочерней фирмой компании-покупателя, то ее совет директоров может и сохраниться.
Прежних членов советов директоров могут попросить уйти, чтобы со вет стал меньше или чтобы повысилась эффективность его работы с помощью новых членов с нужными навыками и опытом. Проведенный в США опрос 99 представителей крупнейших пенсионных фондов и финансовых менеджеров показал, что главными признаками эффективно работающе го совета директоров считаются качество, независимость и подотчетность . Респонденты указали, что о качестве совета дирек торов можно судить по тому, проводятся ли на его заседаниях открытые дискуссии между специалистами по обсуждавшимся вопросам. О неза висимости совета говорит практически полное отсутствие в нем членов которые были бы близкими знакомыми главного исполнительного дирек тора. Респонденты указали также, что в основные комитеты, например комитет по аудиту и комитет по вознаграждению, должны входить только: Директора со стороны. Наконец, о подотчетности говорит то, сколько членов совета занимают важные посты в компании и сколько готовы предъявит; претензии по поводу плохой работы компании ее главному исполнительному директору.