Развитие лидеров. Лидеры и управление

Может показаться, что легко подготовить лидера обычным способом — путем изучения подходящих дисциплин в классе. Но системное мышление познается на деле; только работая, большинство менеджеров смогут переучиться и понять, что традиционное представление об организации и управлении ошибочно. Этого нельзя добиться в аудитории, где менеджеры слышат много такого, что кажется им простым и ясным. Они усваивают такие понятия, как процесс, поток, спрос, и приспосабливают их к тому, что уже делают. Более того, довольно сложно убедить менеджеров в бесполезности используемых ими показателей и (или) методов, не привлекая для этого данные, доказывающие это применительно к их собственной системе. Они понимают логику употребляемых ими методов, и совсем непросто разубедить их в полезности последних. В отвлеченных условиях классных занятий сложно преодолеть противоречия между пониманием предмета и конкретными действиями. Презентация перспектив развития системы заставляет менеджеров спорить, защищаться, находить рациональные объяснения и делать все, чтобы сохранить статус-кво. Такое поведение — это естественная человеческая реакция.

Жизненно важно заменить абстрактные рассуждения в классе на конкретный диалог там, где выполняется работа. Как она организована? Насколько существующая система способствует или, напротив, препятствует ее выполнению? Только анализируя реальные действия, менеджеры могут оценить существующие методы и предложить новые, улучшающие систему. Лишь на практике можно получить надежное представление о том, что и как сейчас делается, и оценить последствия этих действий. Именно в этом состоит назначение этапа «контроль». Это просто схема приобретения и накопления знаний, ведущая к изменениям мышления.
Вопреки моим советам, некоторые клиенты настаивают на том, что презентация по системному мышлению должна быть предварительным условием изменений. Организации поддерживают значимость таких действий, как «закупить» и «включить». Люди ошибочно трактуют мои советы как исключения, тогда как они основаны на твердых представлениях о том, когда и как следует вовлекать людей. Несмотря на самые лучшие намерения, проведение презентаций не приближает нас к поставленным целям. Напротив, разногласия только множатся, что усложняет последующие вмешательства в работу системы.
Разговоры об изменениях в классе усиливают сопротивление, сопровождаемое сопутствующими мифами. Менеджеры при этом слышат то, о чем никогда не говорилось. Например, предложение не использовать целевые значения показателей интерпретируется ими как отказ от последних, что становится препятствием к анализу вредных итогов использования существующих показателей и исследованию важности иных, более полезных. Менеджеры слышат в этом призыв разрешить людям самим принимать решения. Это эмоциональная реакция на ощущение, что их лишают прав. Я бы поступил иначе. Вот смысл моего предложения: «Если люди, выполняющие задание, используют показатели, которые помогают им понять и улучшить работу, и они знают, как это сделать, то они могут принимать решения». Это ведь совсем иное!
Менеджеры протестуют, когда слышат, что дело не в различии между людьми. Это понятно, поскольку каждый из нас способен указать пальцем на сотрудника, работающего хуже других. Зачастую такие различия объясняются мотивацией или способностями. Но прежде всего рассмотрим, насколько вариации порождены самой системой. Не оказывает ли она положительного или отрицательного влияния на моральный климат? Насколько люди обучены методам — есть ли у них показатели, которые помогают им работать? Действительно ли некоторые сотрудники преуспевают вопреки существующей системе? А если обратиться к отстающим? Могут ли их результаты служить истинными признаками наличия существенных различий между людьми, и если да, то в какой степени это проблема управления, а не исполнителей? Не порождает ли отстающих сама система? Я никогда не утверждал, что от людей ничего не зависит. Вот на чем я настаиваю: основные причины вариаций в результатах кроются в самой системе и именно в лом состоит ответственность менеджмента.
Существование подобных мифов служит мощным препятствием для обучения. Они мешают людям проявлять любознательность и задавать вопросы о справедливости существующих предположений относительно природы эффективности организаций. Переучивание — демонтаж старых представлений — должно предшествовать освоению новых норм. Любые системные изменения прокладывают себе дорогу через смену исходных допущений. Обучению на практике нет замены.
Когда люди становятся способны обсуждать различия между командным стилем руководства и системными подходами к управлению, это свидетельствует об их обращении в новую веру. Это не религиозное ощущение, а возврат к здравому смыслу, которым сложившаяся практика менеджмента ранее пренебрегала. Этот возврат труден и воспринимается как настоящая революция, поскольку требует пересмотра многих представлений, принимавшихся ранее на веру. Ныне при возникновении каких-либо проблем (а они всегда есть и будут) первые вопросы об их причинах надо задать существующей системе. Сомнения всегда сопутствуют появлению нового знания. Например, руководитель спрашивает: «Это случайное или предсказуемое событие?» Лидеры знают, что попытки рассматривать случайные проблемы как предсказуемые всегда приводят к разрушительным последствиям, чему мы все не раз были свидетелями.