других подобных случаях в рамках командно-административной системы, этот показатель не учитывает вариации. В результате действительно болеющие люди получают плохие оценки, а всем известные прогульщики ускользают от наказания. В данном случае работа над улучшением правил бессмысленна, поскольку нельзя учесть все возможные вариации. Люди всегда научатся оптимизировать свои оценки при максимизации времени отсутствия на работе. Это просто еще один кирпич в стене их выживания.
Если менеджер понимает, что это не решает проблемы прогулов, а лишь подрывает моральный климат в коллективе, и согласен с тем, что совершенствование таких правил никогда не приведет к успеху, то у него возникает естественный вопрос: как нужно вести себя в этой ситуации? Правильный ответ — изменить саму систему. Если вы осознали это, у вас появляется масса вариантов действий. Я надеюсь, что читатели согласны со мной. Дело в том, что проблема прогулов — неотъемлемая часть старой системы. Если мы изменим структуру и управление работой, то ликвидируем условия, порождающие эту проблему. Сама работа должна мотивировать в основном внутренне. Люди сами знают, кто бездельничает на рабочем месте, а кто нет. Лидерам нужны средства управления немногими разгильдяями, а не борьба с прогулами во всей системе. Поэтому правильный ответ выглядит так: при перестройке системы откажитесь от управления борьбой с прогулами, поскольку неверны исходные предпосылки. После того как новая система стабилизируется, вернитесь к этому вопросу. Вы увидите, что проблема разрешилась сама собой или ее масштабы заметно сократились.