с текущими результатами, и позволяет увидеть рычаг для перемен. Когда вы сами видите, например, потери и их причины в работе, это помогает принимать верные решения. Если вы понимаете, как упростить поток для потребителя, у вас возникнет желание фундаментально его реструктуризировать.
Движущий импульс должен исходить от лидеров. К сожалению, более часто он вызывается событиями. В свое время именно экономический кризис помог Т. Оно реализовать свои идеи в корпорации Toyota. В 1950-е гг. это удавалось ему с большим трудом. Так продолжалось до тех пор, пока коллапс сбыта продукции не заставил компанию пойти на увольнения людей. Тогда Т. Оно предложил оставшимся гарантии занятости при условии, что они согласятся работать по-новому. Нефтяной кризис 1973 г. помог ему внедрить принципы производственной системы Toyota (TPS) среди поставщиков. Еще в конце 1960-х гг. Оно создал консалтинговую группу по вопросам операционного менеджмента (Toyota Operation Management Consulting Group), целью которой стало обучение поставщиков принципам TPS. Но до поры до времени результаты оставались скромными. Нефтяной кризис сделал этот подход обязательным.
Однако ждать очередного кризиса вовсе не обязательно. Альтернативный способ создания движущего импульса состоит в выявлении степени и природы субоптимизации существующей системы. Результаты могут оказаться тревожными, но они всегда дают импульс.