На главную страницу Форма обратной связи
Рекомендуем:
Разделы сайта
Цель задает направление. Ставьте цель перед сотрудниками --- 

Цель задает направление. Ставьте цель перед сотрудниками


Это приемлемо, если только нет численных ожиданий. Обычно к этому приему прибегают менеджеры, потерпевшие неудачу в реализации собственных планов. Но если вы хотите что-то улучшить в системе, то более важно знать, «что и почему» в ней работает. «Что» говорит вам о достижении целей, а «почему», очевидно, — о тех вещах, которые помогают или мешают достижению цели. Понимание того, «что и почему», ставит вас в положение, позволяющее создавать фундамент знаний для совершенствования. Самое лучшее направление — туда, где ясно, что надо делать для создания ценности, за которую покупатель готов и будет платить.
Когда дело доходит до вопроса о том, как же определяют цели, менеджеры утверждают: цели — это замечательно, если вы умеете правильно их устанавливать. Поэтому они, например, полагают:
Цели надо строить на том, что разумно
Но откуда люди могут знать, что разумно, а что нет? Они в своих суждениях опираются на опыт. Э. Деминг учил нас не полагаться на опыт, который не может заменить знание. Когда вы узнаете, «что и почему» происходит с показателями, вы обнаруживаете в системе массу субоптимальных решений и потерь. Нужны ли нам цели, направленные на снижение потерь? Нет. Достаточно просто знать, что чем меньше потерь, тем лучше, и работать в этом направлении. Сравнение показателей с целями можно использовать для слежения за улучшениями. Менеджеры полагают, что цели должны отвечать критериям SMART" или RAW". Попробуйте применить эти критерии к целям примеров из этой книги. Допустим, что оценщикам ущерба известно: их услуги могут потребовать от 10 до 120 дней. Как им установить цель? Фактически до того, как они узнали об этом, они были нацелены на стандарты обслуживания и показатели деятельности и выполняли их на 95%. К чему привели бы систему «растянутые» цели (даже если бы мы их и определили)?

Цель задает направление. Ставьте цель перед сотрудниками

Людей надо вовлечь в установку их целей
Будет ли цель лучше, если те, кто работает, помогут установить ее? Откуда они знают, какая цель разумна? Где им взять основу для суждений? Если партнеры не имеют надежных средств изучения и анализа результатов, то их суждения будут произвольны. В такой ситуации более слабая сторона в иерархии, скорее всего, постарается минимизировать собственные риски, в то время как более сильная — найти пути к проталкиванию собственного мнения. Но как им понять, что они правы? Насколько дискуссии и выводы определяются и лимитируются целями менеджеров?
Я часто видел цели, построенные на основе прогнозируемого роста по отношению к затратам за предыдущий год. Например, если затраты на ремонт единицы продукции составляли в прошлом году х долларов, то на текущий год можно запланировать снижение этой величины, предположим, на 10%. Но что, если система ремонта была полна потерь? Эти скрытые затраты перекочуют в текущий год. Если бы реальные расходы были нанесены на карту воспроизводимости, то вариации заставили бы менеджеров задуматься об их причинах. Это, в свою очередь, привело бы к поиску потерь в потоке работ и определению их причин. Все стороны занимались бы улучшением дел.
Я часто интересуюсь тем, о чем менеджеры говорят между собой после того, как цели уже заданы. Приведу пример подобного разговора:
Старший менеджер: «Вот ваша цель».
Младший менеджер: «А каким методом действовать? Что делать, чтобы достичь ее?»
Старший менеджер: «Я плачу вам именно за то, чтобы вы сами решали, как достичь цели. Если вы хороший менеджер, то сумеете это сделать».
Младший менеджер: «Вы оцениваете менеджеров по их способности добиваться целей?»
Старший менеджер: «Конечно. Мы хотим, чтобы у нас работали те, кто способен чего-нибудь достичь».
Младший менеджер: «Как вы говорите, вы хотите, чтобы подчиненные добивались своих целей. Но что, если люди делают нечто, обеспечивающее выполнение ими своих целей, но это плохо для организации в целом?»
Старший менеджер: «Я надеюсь, что они достаточно разумны и работают в интересах компании».
Младший менеджер: «А как быть, если цели толкают их достигать своих показателей в ущерб остальным?»
Старший менеджер: «Я ожидаю, что мои люди будут сотрудничать. А если нет, то навести порядок — моя задача».
Младший менеджер: «Хорошо, допустим, все обстоит столь благополучно, как вы думаете, но вы можете просто не знать, стараются ли работники только ради достижения цели». Старший менеджер: «Назовите мне их фамилии».
Младший менеджер: «Я не могу этого сделать. Мы рассуждаем гипотетически. Но поверьте мне! Я слышал разговоры, что нам было бы лучше измерять показатели воспроизводимости, а не цели. Они проясняют реальное состояние дел и помогают выбрать метод. Ведь вы именно этого хотите, не так ли?»
Старший менеджер: «Люди могут обсуждать все, что им заблагорассудится, но только после достижения цели».
Я не могу вообразить, что есть много старших менеджеров, сознающихся в собственном невежестве и спрашивающих, что это за показатели воспроизводимости и как они могут влиять на методы. Но я в состоянии представить себе предубеждение к поиску виновных («назовите фамилии»). Много лет назад я говорил одному руководителю, что оптимальной работе его организации мешает то, как ее менеджеры обращаются с применяемыми показателями. Он трижды просил меня указать виновников. В конце концов я назвал ему его собственное имя.

  Также рекомендуем другие статьи:

  • Менеджмент и его цели
  • Ставим цель. Ставить цель - это проблематично
  • Почему для менеджеров так важны цели? Цели нас мотивируют
  • Корпоративная миссия. Формулировка миссии.
  • Каждому предприятию нужны цели. Цель предприятия.



  • Книги по экономике

    Copyright © 2009-2019
    EcoUniver.com - Все по экономике и рынках