Каждому предприятию нужны цели. Цель предприятия.

Жизнь, лишенная целей, это не жизнь, а существование. По сути, без целей жизнь невозможна. Хотя мы и не всегда отдаем себе отчет в наших целях, инстинктивно мы их ставим перед собой постоянно. Человек и не может жить иначе, потому что наделен разумом. В любом случае мы предвосхищаем результаты нашей деятельности. У нас есть ожидания, иначе мы не могли бы быть счастливыми или разочарованными. В некотором смысле ориентация на цель через ожидания — это основополагающий принцип жизни. Но только за пределами социального (осознаваемого) уровня ожидания не закреплены когнитивными структурами.
Это относится к любому предприятию так же, как и к любом)' человеку. Осознанно создавать ценности мы и наши сотрудники сможем только в том случае, если нам удастся определить цели.
«Цель — это желаемое будущее состояние, которое точно определено по своему содержанию, времени и мере... Мышление и работа с целями — это условие эффективного контроллинга. Управление при помощи согласования целей (management by objectives) срастается с контроллингом... В ориентированной на цели культуре управления руководящей силой становится то лицо, которое точно планирует, а затем и осуществляет свои цели».

И личные цели, и цели предприятия можно классифицировать по временному критерию, причем под краткосрочными оперативными целями мы подразумеваем перспективу самое большее на два года. Долгосрочные «стратегические» цели действительны, по крайней мере, пять лет, вехами их разбивают на более короткие временные и целевые отрезки
Краткосрочные оперативные цели практически на каждом предприятии вырабатываются в виде годового бюджета и служат установками для повседневной работы. Но на многих ли предприятиях оперативные цели связаны со стратегическими?
Достаточно часто бюджет выводится из значений предыдущего года, уменьшаемых на несколько процентов в разделе расходов и, напротив, увеличиваемых в разделе прибыли. Эта привычная практика для многих, даже слишком многих предприятий должна приводить контролеров в ужас. Можно ли рассматривать се как постановку целей, ориентированных на будущее?
На месте контролера следует применять «метод замеса»: основополагающие установки для предприятия задает руководство, сотрудники, ответственные за проекты (источники возникновения расходов, затрат), разрабатывают на основе этих установок и своего опыта проекты бюджета, контролер упорядочивает полученные со всех сфер ответственности цифры. Затем следует «месильная» фаза, во время которой из отдельных планов разрабатывается и обсуждается единый, внутренне согласованный план для всего предприятия.