Философия управления. Работа менеджера

Как-то, завтракая в ресторане гостиницы, я случайно услышал следующее: «Мне сказали, что я оказался единственным, кто покинул совещание с теми же цифрами, с которыми пришел на него». Мужчина за соседним столиком явно гордился победой, одержанной в бюджетной игре. Это напомнило мне беседу с одним высшим руководителем, работающим в строительстве. Он сказал: «Если вы пришли на совещание по бюджету с шестью оправданиями или объяснениями, но сумели обойтись только двумя из них, значит, вы сохранили еще четыре оправдания на следующий раз».
Насколько было бы полезнее для организации, если бы ее высшее руководство сосредоточилось на расширении знаний — своих и всех остальных — о том, как идет работа и как ее улучшить. Конечно, оно это делает, но в большинстве случаев работа менеджеров основана на показателях, применение которых только отрывает их от работы. Это подталкивает людей к поиску оправданий, правдоподобных с точки зрения превалирующей логики. Возникает неприятная форма общения — скорее распри, чем сотрудничество.
Мы не решаемся подвергнуть сомнению существование целей, поскольку они — норма. Непреложная истина — обязательное применение в менеджменте финансовой информации из системы учета.
По мере того как показатели, основанные на бюджете, спускаются по иерархии на следующий уровень менеджмента и, наконец, доходят до рабочих, все вовлекаются в погоню за «обеспечение этих чисел». Бюджет или значение показателя становится конечной целью. Менеджеры и работники знают, что им необходимо сделать для достижения этого, и как о них будут судить. Любые сомнения в обоснованности целей, если они и возникают, будут рассматриватьсят как признак слабости.
Вероятно из-за того, что роли менеджеров создаются по той же логике, цели не позволяют руководителям видеть последствия своих действий. Их больше волнуют собственные функции, а не поток работ от клиентов. В большинстве организаций цикл действий менеджмента таков: планирование бюджета — каскадное распространение плана и сопутствующих функциональных показателей (чисел) — мониторинг результатов в сравнении с планом. Если все выполнили свою норму — организация сделала план и все обстоит хорошо. Но это
далеко не так.
Альфред Слоан изобрел «управление по числам». Он полагал, что решил проблему, потому что до этого, в 1930-х гг., ему никак не удавалось понять, какие части аморфной корпорации General Motors делают деньги. Чтобы выяснить это, Слоан ввел учет доходов и расходов во всех службах и отделениях компании.
По его мнению, высшим руководителям вовсе не обязательно и даже вредно вникать во все детали операций (т.е. знать, как производится работа). Если числа были плохими — менеджеров меняли, а если хорошими — то продвигали по службе.
Легко представить все последствия подобной политики, которая сохраняется и поныне. Неудачливых менеджеров выбрасывали вон, а везучие назначались на руководящие позиции. Безусловно, на деле все не так просто. Если менеджеров продвигали, то это означало, что они кое-что делали правильно, т.е. работали надлежащими или наилучшими методами. Но в чем заключались эти методы? Это никогда подробно не обсуждалось. Корпоративная культура многих организаций не допускает обсуждения применяемых методов и их
скрытых предпосылок.
Управление по числам способствовало широкому распространению командного стиля и философии иерархии. Оно сформировало свод правил, регулирующих отношения высших руководителей и менеджеров среднего звена. Менеджеры филиалов, отделений и функциональных служб получают от высшего руководства или аппарата центрального офиса указания по поводу их действий и отчетности.
Возможностей для обсуждения пользы или вреда этих указаний не остается. Для многих младших менеджеров высказанные вслух сомнения могут стоить карьеры. Такие указания часто следуют помимо бюджета. Службы головных офисов требуют от остальных подразделений серию отчетов, показателей и стандартов, о соблюдении которых им также надо докладывать. Полезно ли это дли предприятия?

За последние пятьдесят лет профессия бухгалтера приобрела небывалое прежде значение в глазах высшего руководства*. Сейчас нет ничего необычного в том, что исполнительные директора начинают свою карьеру с должности бухгалтера. Рост престижа этой профессии происходит параллельно с возможностью бухгалтеров получать с помощью компьютеров все более и более детальную финансовую информацию.
Вдохновляемые возможностями дальнейшего усиления контроля, менеджеры расходуют гигантские суммы на приобретение компьютеров, способных снабжать их подробными сведениями о затратах по функциям, уровням и действиям. Контроль — конечно иллюзия, поскольку расходы связаны с потоками, а не с функциями или действиями. Игры в числа ныне доминируют над целями. Идея, которая решила проблему А. Слоана, стала болезнью современных организаций.