Результатом стало четырехкратное повышение производительности без увеличения персонала. Вы можете вполне резонно возразить, что уточнение заявок можно организовать и в начале потока, т.е. в центральном офисе. Но целью вмешательства было изменение культуры во всех отделах, поскольку компания нуждалась в том, чтобы все ее сотрудники думали и действовали соответствующим образом. Наряду с большим числом инициатив, осуществляемых на местном уровне, проведение в жизнь некоторых начинаний требовало скоординированных усилий всех работников, которые должны мыслить и действовать одинаково, чтобы облегчить внедрение усовершенствований.
В данном случае менеджеры пользовались показателями рабочих стандартов, стандартов обслуживания и производительности. По этим критериям сервис выглядел хорошо. На самом деле он был ужасным, причем не только с точки зрения потребителя, но и по затратам. Используемые показатели не позволяли менеджерам реально оценивать состояние дел в компании. Для осуществления изменений менеджерам пришлось приготовиться к тому, чтобы подвергнуть сомнению и даже критике свои собственные неявные теории и практику.
Игнорируя вариации, организации навязывают менеджерам и сотрудникам показатели, которые деморализуют их и стимулируют поведение, не добавляющее ценности системе. Сфокусированность на показателях (выход) — первопричина стресса. Как итог — высокая текучесть кадров. Хотя Генри Форда подобное явление, связанное с массовым производством, не очень беспокоило. И сегодня мы видим подобную терпимость в сервисных компаниях. В сервис-центрах ежегодная смена половины персонала — рядовое явление.
Форд, как известно, удвоил зарплату и одновременно снизил цены. По иронии судьбы, рост зарплаты сработал — он остановил текучку, но только на время, а затем стал работать в

противоположном направлении. Стремление обеспечить постоянную работу на одном месте в столь неблагоприятных условиях привело к созданию профсоюзов, цель которых — контроль условий труда и борьба за сохранение рабочих мест. Семена неэффективности и отсутствия сотрудничества, порожденные негибкостью и ощущением неравенства, были посеяны.
Менеджеры многих центров обслуживания урезали зарплату сотрудников и создали свой собственный вариант неэффективности и отсутствия гибкости. Работа сервис-центров часто строится по принципу «оставь мозги дома». Во многих из них работают по жестко контролируемым сценариям, письменным процедурам, случайным рабочим стандартам и несоответствующим целям, ведущим к конфликтам, а не к сотрудничеству. Вариации только нарастают, а менеджеры, не понимая их причин, стремятся ужесточить контроль, совершая движение по порочному кругу. Я приведу примеры этого в следующей главе.
Когда Т. Оно наблюдал за работой американских автомобильных заводов, он не только обнаружил огромные потери (муда), но также сумел увидеть их причины. Высшее руководство ставило цели по отгрузке продукции, ориентируя всех на то, чтобы завод работал. Рабочие знали, что подразделение устранения дефектов исправит все, что было не так, и сборщики — те, кто делал самую важную работу, — считались наименее важным звеном в производственной цепочке.
Нормировщики, контролеры, мастера и тому подобные надзиратели пользовались большим уважением. Для Т. Оно не было сюрпризом, что исполнителей мало заботит качество. То же самое происходит в большинстве организаций сферы услуг. Несмотря на все заверения менеджеров, люди, обслуживающие клиентов, рассматриваются как наименее важные. Менеджеры создают систему, которая мешает хорошо обслуживать посетителей, они третируют подчиненных и поощряют такое поведение, которое лишь ухудшает положение. Сотрудники борются за выживание, и им сложно заботиться о клиентах в рамках системы, которая не поощряет к этому.
В организациях сферы услуг увидеть потери гораздо труднее. Т. Оно смог выявить переделки в конце линии, запасы, пыль на предметах. В сервисных компаниях нелегко заметить переделки, рассмотреть потоки работ и спрос, особенно если вы пользуетесь показателями, оторванными от действительности. Хотя я впервые увидел требования-жалобы в конце 1980-х гг., до сих пор это — нечто неведомое для большинства менеджеров сервис-центров. Они замечают лишь производственные данные. Но, не имея представления о природе спроса и потоках работ, они не способны сократить свои затраты и улучшить обслуживание. Люди — и менеджеры, и сотрудники — заложники системы, не способной функционировать.
Т. Оно предложил командам полную ответственность за соблюдение всех технических требований без разделения работы по специалистам. Он также делегировал им ответственность за линию. Если что-то идет не так, они останавливают конвейер, чтобы исправить положение. Он интуитивно понимал, что «чистый поток» улучшает производство. В сервисных компаниях мы столкнулись с аналогичным вызовом: с переносом принятия решений о структуре работ туда, где они выполняются. Чтобы взять на себя ответственность, людям нужны соответствующие показатели. Иначе откуда им знать, как идут дела? Хотя нестандартное применение уже существующих показателей может избавить менеджеров от напрасной траты времени на обсуждение фиктивных отклонений, гораздо лучше использовать новые показатели. Чтобы улучшить поток, необходимо дать в руки занятых в нем исполнителей показатели, позволяющие его оценивать.